Månadmars 2018

Fallstudie 3: Att leva här och nu i projekt

För ett par år sedan ansvarade jag för ett team – vi kan säga att jag var teamledare – om cirka 10 – 15 personer där en liten del, i princip en person, arbetade med mjukvara. Resten av gruppen arbetade med andra typer av teknikfrågor långt från mjukvaran. Jag la viss del av min tid på projektet men mycket av mitt fokus var på de underleverantörer vi hade och de arbete teamet gjorde tillsammans med dem. För mig var programmeringsarbetet inte 5% av mitt fokus, något som förstärktes av att våra funktioner sedan länge var färdiga. Vi förvaltade det vi gjort.

Projektet, där vi var en del, var mycket omfattande och mjukvarudelen var inget undantag. Det fanns i storleksordningen 10 – 15 team i projektet och mjukvaruverksamheten omfattade flera hundra personer. Vi var organiserade i en klassiskt pyramid med en huvudprojektledare i toppen, delprojektledare, teamledare och ingenjörer.

En gång i veckan – på fredagar – hade vi ett omfattande systemtest/regressionstest av mjukvaran och under en period hade vi stabilitets- och integrationsproblem i princip varje vecka.

Fortsätt läsa

Are you empowered? – Vad det är och varför det är viktigt?

Hur kan vi själva bli och skapa medarbetare som är ”empowered”. Har du hört begreppet och vet du vad det innebär? Empowered översätts på svenska till egenmakt, vilket för de flesta inte säger så mycket mer än det engelska ordet. Motsatsen till egenmakt kan sägas vara en inlärd hjälplöshet och begreppet är centralt i sammanhang där det finns en önskan om att människor känner att de har såväl ansvar för, som möjlighet, att påverka sin situation. En hög grad av egenmakt påverkar exempelvis en persons möjlighet att komma ur drogberoende, arbetslöshet, hantera sjukdomar och det påverkar i högsta grad individers prestation på sin arbetsplats. Medarbetare med en hög grad av empowerment agerar självständigt i linje med företagets önskemål och strategier, bevakar sin egen produktivitet och hanterar problem och avvikelser när det händer, där det händer. De är oftare beslutsmässiga, mer kreativa och lojalare än individer med lägre egenmakt. I sammanhang där människor företräder verksamheten i någon form, som projektledare ofta gör i möten med kunder och underleverantörer, visar undersökningar att egenmakt är extra viktig och leder till nöjdare kunder och effektivare verksamhet.

Fortsätt läsa

Fallstudie 2: När det inte går att skilja på projekt och verksamhet – del 2

Det här är del två på den fallstudie vi tidigare påbörjat. Börja gärna med att läsa den då jag inte väljer att repetera något material idag utan går direkt på slutsatser och lärdomar.

I de flesta företag som arbetar med komplexa produkter i en konkurrensutsatt marknad  kan endast väldefinierade projekt skapas som resultat av arbete i projekt. Detsamma gäller arbetspaket och detaljerade nedbrytningar av arbetsinnehållet; det är endast när kompetensen hos utförarna i projektet är närvarande som rätt kvalité på definitionsarbete kan nås och effektiva arbetsformer skapas. Det skapar sanning nummer ett:

Ett projekt måste hela tiden arbeta med att förtydliga och definiera arbetsinnehåll och arbetsformer. Naturligtvis bör projektets syfte vara definierat vid projektstart men det är en utopi att tro att detta kan göras speciellt detaljerat. 

  1.  Projekten måste hela tiden sträva efter att förtydliga målet med olika aktiviteter och insatser så att det blir tydligt att aktiviteter faktiskt blir avslutade. Det handlar om att säkerställa verkan och värde. 
  2. Projekten måste ha en fungerande dialog med en styrgrupp så att projektets mål och omfattning kan justeras under projektets löptid.

Sanning nummer två hittar vi i rörigheten som uppstår när projektets genomförare hela tiden prioriterades på annat:

Över tid trumfar effektivitet allt!

 

 

Det spelar ingen roll hur många projekt ett företag har, hur många linjechefer med egen agenda som finns eller vad som är ledtidskritiska aktiviteter med hög risk. Röriga företag, och människorna som verkar däri, hittar alltid ett skäl till att starta ytterligare en aktivitet även om det innebär ytterligare splittring av resurser, tid och energi. Men jag har inte sett ett enda dåligt fungerande projekt eller företag som varit fokuserade på nuet, på sin förmåga att leverera och komma till avslut i pågående verksamhet. Vad jag sett däremot är välfungerande projekt som haft sådan effektivitet att man helt enkelt svalt tillkommande jobb; riskutfall och offertarbete för framtida projekt utan att några planer ändrats.

På högsta managementnivå är det lätt att få acceptans för att projekten ska ledas så att rätt mål och verkan nås i stort som smått. Det är inte heller några problem att få gehör för att verksamheten sak vara effektiv även om det kan vara läpparnas bekännelse. Problemen uppstår där verkligheten drabbar företag och organisationer. Det är i verkligheten kunder behöver hjälp; nya releaser av programvara för tidigare kunder måste utvecklas och släppas; där säljavdelningen har en kund som vill ha offert snarast och det nya häftiga teknikprojektet, som är företagets framtid, ska dras igång.

Det är i verkligheten tvisterna börjar. Om vem som ska göra vad och om vems resurser det är som ska jobba. Om prioriteringar och vem som leder. Om nya teamgrupperingar och linjeorganisatoriska hemvister. Men oftast är det bäst att helt enkelt göra jobbet som krävs i befintlig organisation. Att hålla team och grupper intakta. Det kräver att projektledaren kan ta verksamhetsansvar och att chefer kan stödja befintliga strukturer och arbetsformer.

Slutsats

Moderna organisationer har ofta små möjligheter att dela upp verksamheten så enkelt som projektmodellen förespråkar. I själva verket så finns det endast en organisation som ska lösa det som krävs oavsett projektåtaganden, linjestrukturer och strategiska planer. Organisationens kunskap sitter dessutom i huvudsak i utförarorganisationen som ofta är hårt uppstyrd i projektverksamhet. Det sätter vissa sanningar kring projekt, hur de ska formas och drivas på ända och riskerar att skapa en situation där ledare i organisationen mest träter om vem som ska göra och när.  Pusslandet med resurser blir en konstart och individerna som pusslas med tappar lätt sammanhang och motivation. Det är fel fokus! Ledare ska fokusera på att få resultat i den verksamhet som bedrivs och på organisationens effektivitet. När det lyckas blir ofta projekten – eller ibland linjeverksamhet – huvudfokus där verksamheten drivs med hög effektivitet. Tillkommande arbete sväljs av de välfungerande teamen och saker och ting har en tendens att startas vid rätt tillfälle och faktiskt avslutas. Här stödjer cheferna sina team och sina projektledare som möter verksamhetens krav, inte bara projektens.