Jag var nyrekryterad till ett företag för att ansvara för delar av utvecklingsverksamheten. Det var ingen stor verksamhet, den var inte heller speciellt tekniskt avancerad. Den var tvärfunktionell, vi utvecklade främst mekanik och elektronik mot kunders krav, och antalet projekt var stort, medan omfattningen per projekt var bedömd som relativt liten.

Kompetensen som helhet i projektet var god, även om erfarenhet och kompetens varierade från person till person.

I samma byggnad som vi arbetade så fanns produktion av de produkter vi utvecklade, på gott och ont. Känslan för producerbarhet av våra produkter var stor hos ingenjörerna och återmatning från pågående produktion togs om hand om i nya projekt. Nackdelen var att ingenjörerna i projektet ständigt rycktes från utvecklingsarbetet till möten och felavhjälpning i produktionen. En produktion som ständigt hade företräde.

 

 

Våra kunder krävde sin rapportering och uppföljning, samtidigt som det var ett multinationellt bolag med säljorganisationer runt om i världen som krävde motsvarande möten och uppföljning. Vi svarade också för en ansenligt mängd leverantörer som deltog i utvecklingsprojekten och de skulle på någotvis hanteras, inte minst för att minska framtida produktkostnad. Jag som ledare kunde ibland tillbringa i stort sätt hela arbetsveckan i bara möten och jag reste utomlands relativt ofta.

Jag är inte säker på att jag någonsin förstod vilka åtaganden vi hade under den tid jag var verksam som ledare på arbetsplatsen. Det var alltid något som dök upp under resans gång, som att vi hade ytterligare kunder på produkt X, som jag inte kände till, som enligt uppgift ”bara skulle köpa samma sak som de andra kunderna”, men som sedan visade sig önska egna ritningar, egen kvalificering och egen integrationssupport.

Tidigare hade verksamheten letts lite på halvdistans. Min föregångare som projektledare hade haft andra uppdrag parallellt och skött verksamheten från ett annat kontor, åtminstone periodvis. Men själva projektledarsysslan var förhållandevis väl hanterad för flertalet av projekten. Företagets kvalitetssystem gjorde att det fanns bra ansatser på, eller helt kompletta, projektdirektiv, projektplan och tidplaner. Mina föregångare hade gjort rätt mycket för att visualisera vilka leveranser, projekt och åtaganden som fanns.  Projektet hade också flera stödresurser, exempelvis i form av chefer, med hög teknisk kompetens, och en mycket kunnig teknisk ledare integrerad i projektet. Det fanns också förhållandevis bra processtöd med definierade tollgates och checklistor som skulle belysa såväl tekniken som projektets mognad och fånga nyckelaspekter innan produktionen påbörjades.

I det stora hela var vår utvecklingsverksamhet inte i fokus. Det fanns andra utmaningar som hade högre fokus hos vårt management och därför saknades en löpande koppling till högre chefer. Det gjorde att informationsspridning ut i organisationen var mycket utmanande.

Men något skavde och oroade

Förmågan att leverera i teamet var låg. Stressnivån skyhög – men ingen jobbade någon övertid att tala om – och statusen i projekten var oklar. Den planering vi hade, och arbetet som gjordes runt, användes främst som stöd för att påminna oss själva vad det var vi gjorde och vad som var mest bråttom just nu. Tidplanerna mötte våra krav på en samlad bild av helheten och skapade ett sammanhang.  Men planeringen var inte individuell, inte heller gjorde vi några personliga åtaganden vid de planeringsmöten vi faktiskt hade.

Det fanns beroenden, såväl inom företaget som till underleverantörer, som var svåra att hantera. Exempelvis kunde en underleverantör få ok på att förändra sin tidplan, utan att våra åtaganden beaktades, för att relationen sköttes via en annan utvecklingsavdelning. Dessutom var flera managementpersoner ständigt oroade över vår förmåga att möta det önskade slutpriset på den färdiga produkten.  Vi gjorde en hel del där, men kommunikationsvägarna var röriga och inköpsfunktioner lokalt som globalt sprang på samma bollar och krävde samma rapportering samtidigt som vi i projektet arbetade med underlag och offerter. Vi hade inte någon tydligt uttalad strategi, inte heller hade vi full kontroll på vilken utmaning vi stod inför.

Vad var min utmaning som ledare i detta sammanhang? Vad borde jag göra?