Månadfebruari 2018

Hur tydligt uttalad är företagskulturen på din arbetsplats?

Skulle jag kunna komma in på din arbetsplats och läsa om er företagskultur i ett internt dokument? Kan jag som extern person – som potentiell kund eller arbetssökande –  ta del av er kultur och förstå hur hur ni jobbar och tänker? Eller sitter det i väggarna, i så fall är det någon som muntligen kan återberätta hur ni tänker och gör? Eller finns det inget alls?

Kulturen och agerandet i ett företag kan vara en stor konkurrensfördel då det påverkar människors förmåga att prestera; avgör vad som ska prioriteras; lägger grunden för produktiviteten; sätter tonen för ständiga förbättringar samt påverka personalomsättning och sjukfrånvaron. Kulturen avgör också i slutänden vem som jobbar på företaget och hur de människorna agerar i stort som smått.

Men vem eller vad bär kulturen? Hur synliggörs den? Hur hålls den levande? Hur stolta är ni över er kultur?

Fortsätt läsa

Ska vi ha projektmöten, och i så fall vad är syftet?

Stående möten har jag lärt mig att det heter när ett möte återkommer regelbundet på en fast tid och det ska inte förväxlas med stå-upp möten där alla deltagare står upp på mötet för att hålla det kort. Stående möten har en rad för- och nackdelar som enkelt kan sammanfattas med att enkelhet och förutsägbarhet prioriteras medan mötets syfte lätt blir höjt i dunkel efter ett tag. Det i sin tur påverkar effektivitet och arbetsglädje negativt.

Ett av de vanligaste stående mötena som finns i projekt av olika former är projektmötet, ett sorts allmänt informationsmöte som regelbundet återkommer. För mig är ett projektmöte ett typiskt exempel på ett möte dit projektets medlemmar kommer med kaffemuggen som enda verktyg och på sin höjd förväntar sig att bidra med en kort rapportering om något från sitt eget verksamhetsområde. I stället är det projektledaren som drar en hög med slides som hanterar allt från ekonomi till närstående aktiviteter i tidplanen. Det är inte ovanligt att mötet också innehåller en genomgång av projektets aktionslista. Trötta och oinspirerade lämnar sedan projektets medlemmar möteslokalen efter ungefär en timme.

Fortsätt läsa

Fallstudie 2: När det inte går att skilja på projekt och verksamhet – del 1

Fallstudie nummer två är inte så specifik som fallstudie ett var, utan får kanske mer betraktas som en mer allmän betraktelse över moderna kunskapsintensiva organisationers utmaningar vad gäller förutsättningarna att skapa väldefinierade och tidsavgränsade projekt.

Jag var verksam i en organisation som drev sin utvecklingsverksamhet genom att skapa projekt. Oftast innebar arbetet att vi gjorde kundanpassningar med en befintlig produkt som grund, och den nya anpassade produkten skulle införlivas i produktportföljen när projektet var avslutat. Det innebar att en stor del av arbetet redan från början var uppstyrt av historiska beslut kring produkten vi hade som bas och vår organisation som vidmakthöll våra produkter, samtidigt som en rad processer och verktyg för exempelvis produktdata, provning, certifiering och konfigurationsstyrning också var av gud givna. Det här gjorde att projekten hade en stor andel arbete som, även om det ekonomiskt var arbete i projekten för den specifika kunden, genomfördes som en form av kontinuerligt linjearbete. Det i sin tur innebar att projekten i sig inte var så synliga och inte heller alltid involverade i daglig arbetsledning av verksamheten.

Fortsätt läsa