Ett transaktionellt ledarskap är uppbyggt kring idén om att något ska utföras av någon som får en belöning för jobbet. Den som vet vad som ska göras är ledare och den som får belöningen är den som blir ledd.
Vanligtvis ser man inte bara ledaren som beställaren utan även den som ansvarig för att det som i slutändan faktiskt utförs också har rätt kvalité.
En beställning följt av utförande, kontroll och belöning beskriver en transaktion. Därav namnet transaktionellt ledarskap.
Ett typiskt exempel på en situation där ett transaktionellt ledarskap används är inom skolan. Läraren bestämmer vad som ska göras för att ett visst betyg ska nås. På så vis är uppgiften och belöningen på plats. Läraren kontrollerar sedan provresultatet och ger feedback och sin slutgiltiga bedömning.
Ledarskapsmodellen vilar på antagandet att det är egen vinning som driver vårt beteende och med det som grund används såväl morot som piska för att motivera individer.
Ett transaktionellt ledarskap fokuserar inte på individen som leds, dess önskemål och förmågor utan snarare syftar det till att upprätthålla ordning och kontroll; se till att processer följs och effektivitet eftersträvas genom likformighet.
Innehåll
Transaktionellt ledarskap – Gammalt och auktoritärt?
I Sverige – kanske främst bland ledarskapskonsulter – verkar transaktionellt ledarskap vara synonymt med auktoritärt och dåligt ledarskap, till skillnad från det mer populära transformativa eller karismatiska ledarskapet.
Engelskspråkig litteratur, och svenska forskningsartiklar, är inte alls så kritiska utan mer nyanserade.
I själva verket är det transaktionella ledarskapet ganska naturligt förekommande.
Studenten och läraren nämnde vi redan i inledningen.
En domare i ett idrottssammanhang utövar också ett transaktionellt ledarskap.
Det transaktionella ledarskapet har också erfarenhetsmässigt varit väldigt framgångsrikt i att höja effektiviteten i vissa typer av organisationer. Organisationer som använder organisationsformer och processer som viktiga verktyg för att åstadkomma effektiva arbetssätt och organisationer hittar ofta ett naturligt ett transaktionellt ledarskap. Där vill man att medarbetare följer såväl organisationens ramar som fastslagna processer.
Just att fokusera på att hitta avvikelser från önskat beteende och prestanda hos medarbetare är den transaktionella chefens främsta ansvar. Denna del i ledarskapet kallas Management-by-Exception vilket vi återkommer till senare.
Men det råder ingen tvekan om att det här är en ledarskapsstil med svagheter och utmaningar och att felaktigt utförd så kan den stjälpa snarare än hjälpa en organisation.
Den möter inte heller kraven som många moderna organisationer har vad gäller delaktighet, anpassning och förändringsförmåga.
I det här inlägget ska vi titta på såväl viktiga komponenter i det transaktionella ledarskapet som på kända för- och nackdelar som finns.
Vi ska också diskutera konsekvenser och problemställningar som följer med det transaktionella ledarskapet, såväl i teori som det praktiska användande.
Jag kommer dessutom försöka sätta det här i relation till mina egna erfarenheter och tankar.
Tre dimensioner i transaktionellt ledarskap
Det transaktionella ledarskapet definieras av tre dimensioner:
- Contingent Reward – Ledaren definierar mål och belöningar och på så sätt upprättas ett kontrakt till grund för det arbete som ska göras. Ovan är exemplet med mötet mellan en lärare och en elev ett exempel på just en sådan situation. Studenten ska göra vissa saker och får en direkt personlig belöning i form av betyg.
- Management-by-Exception (Passive) – En ledarskapsstil som utvärderar individers beteenden och resultat och främst använder detta för att göra en betygssättning eller utvärdering. Ett lågt lönepåslag vid den årliga lönerevisionen baserat på utvärderingar som gjorts under året, men som inte förmedlats tidigare, är ett exempel på en chef som använder sig av ett passivt Management-by-Exception upplägg. I det sammanhanget får personen negativ feedback och en form av personlig bestraffning.
- Mangement-by-Exception (Active) – Som grundidé som ovan men ledaren är mycket mer uppsökande, aktiv och omedelbar. Här har vi en ledare som agerar mer som en idrottstränare eller klassisk ”drill-sergeant”. Närvarande, aktiv och detaljerad i sitt ledarskap.
Typiska ledarbeteenden inom ramen för det transaktionella ledarskapet är:
- Aktivt målformulerande – gärna i form av SMARTa mål – och tillhörande formulering av belöning som följer om målet nås. I processen finns möjligheten att aktivt söka ”commitment” och att ledaren i det kan skapa en åtagandekultur.
- Utdelande av konstruktiv feedback med fokus att hålla individer och verksamheter inom definierade åtaganden och ramar.
- Ett sökande av effektivitet genom existerande processer och organisation. I det arbetet är transaktionella ledare duktiga på att etablera och effektivisera processer och metoder, vilket i sig hjälper organisationer att mogna.
- Gruppeffektivitet prioriteras före andra behov och man har en positiv syn på specialisering.
Jag arbetade under en längre period i ett stort projekt där i övergripande projektledarstrukturer i princip endast endast möte mig och mina kollegor för att förstå vad som hänt.
Någon gång träffades vi för att bli informerade.
Aldrig träffades vi för att arbeta tillsammans.
Det hade varit naturligt att träffas för att prata om vilken information vi behövde dela och när. Hur vi kunde arbeta tillsammans för att säkerställa att vi kunde följa vår planering.
Vår bristande förmåga att samarbeta gjorde att vi som ledare fick svårare att göra det vi skulle, men det praktiska ingenjörsarbetet påverkades också. Det var där vi hade vår största brist.
Övergripande projektledning såg samma problem, men istället för att vi möttes och tillsammans gjorde gradvisa förändringar, för att bli bättre, så valde den högre ledningen att verka via omorganisationer; införande av verktyg och mallar; ökad ekonomisk styrning och utpräglat fokus på avvikelser.
Det transaktionella ledarskapet, och dess verktyg, fungerar mindre bra i kunskapsintensiva sammanhang där informationsutbyte mellan en stor grupp människor måste ske. I det här fallet var det uppenbart![/su_box]
Transaktionellt ledarskap – Kopplingar till andra ledarskapsstilar
Det finns en ledarskapsmodell som heter ”Theory Y and Theory X” där Theory X delar mycket, bland annat den grundläggande synen på organisationens medarbetare, med det transaktionella ledarskapet.
Theory X har en pessimistisk syn på medarbetarna – de är lata, ointresserade och saknar viljan att leverera rätt kvalité – och ledarskapet formas kring detta.
Ledarskapsstilen går att hitta i tillverkande industri och har historiskt varit framgångsrikt för att öka effektiviteten och produktiviteten inom just tillverkningsindustrin.
Theory X och det transaktionella ledarskapet utgår från att ledarna har full kontroll över verksamheten och att de på så vis säkrar helheten, organisationens åtaganden och de kvalitetskrav som finns.
Det gör det möjligt för medarbetarna att specialisera sig på enskilda uppgifter och bli mycket effektiva.
Theory Y bygger på tanken att organisationens medarbetare är dess största tillgång och kan sägas matcha mot ett transformativt ledarskap.
Ett instruerande, tydligt och närvarande – till och med krävande – ledarskap behöver inte vara transaktionellt. Ett exempel på det är den instruerande delen i situationsanpassat ledarskap.
Transaktionellt ledarskap – Teoretiskt stöd och forskningsresultat
Den transaktionella ledarskapsteorin vilar på vissa antaganden – som vi redan delvis berört:
- Teorin om medarbetarnas förmåga och drivkrafter – som beskrivet i avsnittet ovan då vi pratar om Theory X.
- Olika metoder för ledaren att agera utifrån så som Contingent Reward och Management by Exception.
- Synen på chefen/ledaren som den högkompetente spindeln i nätet som vet och kan allt.
Det går inte att säga att någon av de olika grundkomponenterna egentligen har stöd i modern forskning. Åtminstone inte i det avseendet att de är kompletta eller optimala på något vis.
Undersökningar visar också att organisationer präglade av auktoritärt och transaktionellt ledarskap underpresterar, jämfört med organisationer med ett mer transformativt och karismatiskt ledarskap.
Det understödjer kritiken mot det transformativa ledarskapet.
Men det finns forskningsstöd för att vissa delar i det transaktionella ledarskapet har vissa poänger. Fortsätt läsa så får du se!
Individ eller ledarfokus
Inom psykologilitteraturen beskrivs ibland det transaktionella ledarskapet som ett mellanläge mellan det ”låtgå”-ledarskap som beskrivs som Laissez-Faire och det transformativa ledarskapet. I ett ”låtgå”-ledarskap så utnyttjar inte organisationen chefens, ledarens eller medarbetarens potential.
Transaktionellt ledarskap ger en tydlig plats för ledaren, identifierar nyttan med ledarskap, men bejakar inte medarbetarnas potential, kan man kanske säga lite förenklat. Det gör att ledarskapsmodellen beskrivs som ett första steg mot ett mer gynnsamt läge.
Så det finns praktisk erfarenhet och studier som pekar på att ledarskapsmodeller där ledarrollen är väldefinierad och greppbar har sina poänger jämfört med Laissez-Faire ledarskap.
Det finns också situationer då den bevisligen fungera väl, åtminstone under vissa specifika förutsättningar. Ett transaktionellt ledarskap är exempelvis lämplig då det är viktigt att reducera eller ta bort oönskade beteenden eller utfall.
I skenet av #metoo så är det uppenbart att vissa organisationer har väldigt svårt för att hitta rätt former för samarbete på arbetsplatsen och i sådan krissituationer måste sannolikt ett transaktionellt ledarskap användas.
Transaktionellt ledarskap – Fördelar
Det transaktionella ledarskapet går att lära sig och förstå. Det går att hitta och använda väl beskrivna verktyg och metoder som är kopplat till ledarstilen.
Det går också att förstå ledarens roll och uppgift. Vissa centrala beteenden i ledarskapsformen, som fokus på tydliga mål och relevanta arbetsbeskrivningar, har i undersökningar dessutom visat sig minska stressen i organisationen.
Det finns tydliga bevis för att den här ledarskapsstilen kan öka effektiviteten – exempelvis inom industrin – men den är också i det sammanhanget något utdaterad.
Toyotas ledarskapsstil, och varianter på den, har visat sig vara mer effektiv och är i många avseenden också väldigt annorlunda.
För kunskapsintensiva branscher med snabb förändringstakt har ledarskapsstilen uppenbara nackdelar, vilket vi ska se i nästa fallstudie.
Forskning och erfarenhet pekar på att det här är en ledarskapsstil som passar i stressiga situationer och vid kris och kaos.
Transaktionellt ledarskap – Nackdelar
Den, enligt mig, tyngst vägande kritiken mot det transaktionella ledarskapet handlar om önskan om att får människor att passa i en roll och bibehålla status quo.
Här betraktas inte individens önskemål eller potential, inte heller uppskattas lärande och utveckling som en naturlig del i ledarskapet.
Det synsättet har stora begränsningar i många avseenden – inte minst för individen – där individers full potential och deltagande i verksamheten helt tappas bort. Det gör ofta att organisationer som präglas av det transaktionella ledarskapet uppfattas som själsdödande.
Över tid finns det en stor risk att transaktionellt ledarskap skapar medarbetare som är oförmögna att ta egna initiativ; ointresserade av att delta i verksamhetsutveckling och som inte kan tillföra verksamheten den kompetens som krävs.
På så vis kan ledarskapsstilen nästan sägas vara självuppfyllande. Den utgår ifrån att människor ska vara ointresserade av den verksamhet som företaget driver och har en förmåga att just skapa den typen av beteenden.
Genom att ledarskapet fokuserar hårt på individens individuella drivkrafter så kan ledarskapet falla in i ett användande av hot och belöningar, som är mycket etiskt och moraliskt tveksamt. McCarthyismen under 50-talet i USA nämns ibland som exempel på ett ledarskap som helt och fullt byggde på helt på personliga hot och belöningar och var som så ett transaktionellt ledarskap.
Då metoden förlitar sig på strukturer och processer så har den en tendens att fungera dåligt i omogna miljöer.
Vi berörde tidigare att det transaktionella ledarskapet bedöms vara som bäst då det handlar om att hantera ogynnsamt beteende men det är också känt att organisation som bara letar fel och brister kommer fastna i den typen av beteenden, vilket är ogynnsamt.
Forskning visar att mer positiva ledarskapsstilar som strävar efter att förstärka det som är bra kan lyckas lika väl med att etablera goda arbetsplatser som transaktionellt ledarskap, men att det då sker mer indirekt. Den typen av ledarskap är ofta betydligt lättare att föra vidare för att uppnå högre mål än att ta bort oönskat beteende.
Mina reflektioner och kommentarer
Jag är kluven i mitt förhållningssätt till det transaktionella ledarskapet. Jag har jobbat stora delar av mitt liv som projektledare med att få ordning på verksamhet som fungerat mycket dåligt.
Något den ofta gjort under lång tid.
Den naturliga metoden att leda då har varit via ett transaktionellt ledarskap.
Skälen till det är flera, men en av de tyngst vägande skälen är att dåligt fungerande verksamhet oftast saknar en gemensam målbild. Det gör att individer, eller mindre grupper, kan ha helt egna mål för verksamheten och andra har ingen förmåga att alls skapa sig något sammanhang.
Dessutom kan det finnas rent destruktiva beteenden i organisationen som måste hanteras snabbt.
Jag har aldrig känt att det transaktionella ledarskapet ifrågasatts i det läget.
Men när förändringen börjat så är det också naturligt att växla ledarskap i takt med att hjulen börjat snurra. Det har också varit ganska naturligt.
Det här är en ledarskapsmodell som är tänkt att använda så väl piska som morot i sitt ledarskap.
Nästan alla företag jag arbetat i har också mekanismer för att agera utifrån detta.
Lön och lönepåslag är naturligtvis en del i detta, men det finns ofta möjligheter att skapa fler morötter.
Möjligheten att gå i utbildnings- och utvecklingsprogram; personliga bonusar i form av gratifikation och möjligheten till befordran är några exempel.
På straffsidan finns varningar, löneavdrag, uteblivna karriärmöjligheter eller avsked.
Men väldigt få chefer kan eller törs använda dessa metoder. Används några så är det små belöningar eller straff – tårta eller tillsägelse. Om det finns någon bias åt något håll så verkar det naturligt för många chefer att övervägande vara negativa i sitt ledarskap. Liten slagsida åt tillsägelse alltså.
Själv har inte fått en belöning på minst tio år i arbetslivet, inte heller har jag, trots att jag ganska aktivt verkat för att andra i min verksamhet ska uppmärksammas, lyckats få till mer än en middag på företagets bekostnad för en medarbetare.
I det fallet hade redan inblandad chef tagit initiativet då jag föreslog det, så inte ens då kan jag ta åt mig äran!
I svensk företagskultur så är det avigt att tydliggöra att individer arbetar av egenintresse. Undersökningar pekar på att vi är den kultur som är mest kollektiva i vår syn på arbetslivet.
Jag tror det är det här som gör att svenska företag har svårt att exempelvis jobba med morötter i sitt ledarskap.
Hela ledarskapsteorin kring det transaktionsbaserade ledarskapet vilar på ett antagande om att det är just den individuella nyttan av arbete som bildar bas för ledarskapet och då vi svenskar sällan vill tänka så, eller agera så, så haltar upplägget redan från början.
I själva verket så innebär detta att den svenska modellen av denna ledarstil egentligen är den passiva formen av management-by-exception, vilket anses vara den mest ogynnsamma formen av transaktionellt ledarskap.
Vanliga frågor – transaktionellt ledarskap
Är ett transaktionellt ledarskap det samma som ålderdomligt och auktoritärt ledarskap?
Ett transaktionellt ledarskap ger en tydlig plats för ledaren, identifierar nyttan med ledarskap, men bejakar inte medarbetarnas potential. Fokus på ledaren kan uppfattas som auktoritärt men kan också ha stora fördelar i situationer där tydligt ledarskap behövs. Att ledarskapet kan göra det svårt att bejaka individen, och dess unika egenskaper, gör att det transaktionella ledarskapet passar mindre väl i organisationer som tillskriver individen stort värde.
Vad är skillnaden mellan transaktionellt och transformativt ledarskap?
Transaktionellt ledarskap utgår ifrån att något ska göras och ett visst resultat ska uppnås. En viktig komponent är också att beställaren - ledaren - är kunnig och utföraren agerar utifrån egen vinning. Transformativt ledarskap utgår ifrån att vi är människor och att relationen mellan ledaren och medarbetaren styr varje individs förmåga att utföra sitt jobb. Det transformativa ledarskapet antar också att människor har inre drivkrafter som motiverar människor minst lika mycket som belöningar.
Litteraturtips
Exampensarbete: Transformell, transaktionell och laissez-faire ledarskapsstil, – en kvantitativ studie gällande manliga och kvinnliga chefer.
En måstebok för den som är intresserad av ledarskap är Peter G. Northouse bok Leadership. Den hanterar framförallt det transformativa ledarskapet men där finns en hel del referenser till den transaktionella modellen. Boken fungerar också som en mycket bra referens för den som är intresserad av ledarskap med fallstudier och akademiska referenser. Köp boken på Adlibris (affiliatelänk).
