Situationsanpassat ledarskap innebär att ledaren anpassar sitt ledarskap efter den situation som individen som ska ledas antas befinnas sig i. Modellen anger fyra typiska kombinationer av kompetens och engagemang och beskriver till det fyra matchande ledarstilar. Ledarens uppgift blir att läsa av situationen och välja ett ledarskap som passar situationen.

Situationsanpassat ledarskap är en av de mer kända ledarskapsmodellerna och teorier som finns, mycket tack vare att den är intuitiv och rättfram, men den saknar inte kritik. Exempelvis beskrivs bara möten mellan två individer och ledarens möte med grupper hanteras inte alls.

I det här inlägget ska vi titta på såväl ledarskapsteorierna i det situationsanpassade ledarskapet som för- och nackdelar som finns. Vi ska också diskutera  mindre kända konsekvenser och problemställningar som följer med det situationsanpassade ledarskapet teorier och praktiska användande.

Situationsanpassat ledarskap kritik

Situationsanpassat ledarskap – En intuitiv ledarstil med för- och nackdelar. Vi berör alla delar i det här inlägget.

Modellen som ligger till grund för det situationsanpassade ledarskapet utgår från fyra grundsituationer – som på ett relevant sätt ska fånga en persons kunskapsnivå och motivation givet den aktuella situationen – och dessa för dessa situationer föreslås ett passande ledarskap. En person antas befinna sig i någon av följande situationer:

  • har låg kompetens/högt engagemang – den typiske nybörjaren,
  • har viss kompetens/lågt engagemang – den som börjat lära sig sysslorna men tappat första nybörjarentusiasmen,
  • har måttlig till hög kompetens/varierande engagemang – den mångårige medarbetaren som inte riktigt blommar ut, och
  • har hög kompetens/högt engagemang – en typiskt högpresterande senior medarbetaren.

Varje situation och tillfälle är unikt och de fyra punkterna finns i ett kontinuum, där vi börjar med ett ledarskap för nybörjaren och slutar i ett ledarskap för den seniora medarbetaren. Men det är värt att notera att modellen inte beskriver en persons mognad i största allmänhet utan att den är relativt specifik.  En person som har hög kompetens/högt engagemang har det i en viss situation, roll och sammanhang. I ett helt annat sammanhang och en annan situation kan mycket väl något helt annat gälla. Den duktige snickaren kan ju mycket väl vara nybörjare på att spela gitarr, exempelvis.

I modellen finns fyra ledarskapsstilar beskrivna som ska passa de fyra typiska situationerna ovan.

Instruerande ledarskap

I det instruerande ledarskapet bryts arbetsuppgifterna ned i mindre delar och beskrivningen av det som ska göras ska vara detaljerad och direkt. Det instruerande ledaren gör bland annat:

  • fastställer mål och syften,
  • planerar och organiserar i förväg,
  • prioriterar mellan arbetsuppgifter,
  • följer upp genomfört arbete och
  • instruerar medarbetare i olika arbetsuppgifter.

Det här ledarskapet matchar situationer där individer har låg kompetens/hög motivation.

Rådgivande ledarskap

Det rådgivande ledarskapet stöttar individer i beslutsfattande kring det som ska göras samtidigt som ledaren ser individen och dess utmaningar. Ledaren är fortfarande aktiv i att fastställa vad som ska göras och hur men till en lägre grad än i det direkta ledarskapet. Ett rådgivande ledarskap lägger stor vikt vid motivation och arbetsglädje, exempelvis genom att säkerställa att individer känner tillhörighet och delaktighet.

Det rådgivande ledarskapet är tänkt att möta behovet hos individer med viss kompetens/låg motivation.

Stödjande ledarskap

Personer som börjar bli allt mer kompetenta i sin roll behöver ofta mindre stöd i vad som ska göras, eller kring vilka beslut som ska fattas. Då blir ledarskapet allt mer inriktat på coachande av individen. Coachandets syfte är att få individen att definiera vad som ska göras och hur, samtidigt som personliga utmaningar diskuteras.

Stödjande ledarskap är tänkt att användas när i situationer där medarbetare har måttlig till hög kompetens/varierande engagemang.

En stödjande ledare gör bland annat följande:

  • uppmuntrar och berömmer,
  • lyssnar aktivt och
  • ställer frågor.

Delegerande ledarskap

I det delegerande ledarskapet sker en sparsam dialog kring vad som ska göras och hur. Arbetsuppgifter fördelas i sin helhet (du ansvarar för maten vid festligheten; ni ska måla om hos familjen Persson). Som ledare förväntar man sig kanske främst återmatning om något avviker på ett sätt som berör verksamheten i stort.

Det delegerande ledarskapet passar i situationer med medarbetare som har hög kompetens och hög motivation.

Exempel
Anta att du är målarmästare och tar emot en 16-årig lärling. Första tiden kommer du ange exakt vad personen ska göra och använder dig då av det direkta ledarskapet.

Efter en tid kommer lärlingen att få lite mer utrymme och ni kommer mer att ha en dialog om vad som ska göras. Som ledare är du fortfarande en nyckelperson i beslutsfattandet men lärlingen är betydligt mer involverad i att besluta vad som ska göras och hur.  Dels för att lärlingen kan men också för att det ökar känslan av delaktighet.

Efter ytterligare en tid så kommer du att allt mindre styra vad som ska göras för att i stället mer diskutera kring upplägget på ett uppdrag. I det stödjande ledarskapet är du ett bollplank för lärlingen när denne har problem.

I slutänden så kommer lärlingen blivit mästare själv och kommer då självständigt ta till sig och genomföra målaruppdrag. Ditt delegerande ledarskap kan då begränsa sig till att du anger vilken kund målaren ska jobba med härnäst.

 

 

Det finns litteratur att läsa (litteraturtips kommer senare) och kurser att gå i det situationsanpassade ledarskapet så vi stannar här i översynen, för att istället diskutera om vilket teoretiskt stöd som finns för ledarskapsteorierna och vad forskningen funnit för intressant. Vi tittar också på för- och  nackdelar och så avslutar vi med en diskussion kring hur det situationsanpassade ledarskapet passar in i sammanhang då grupper leds.

Situationsanpassat ledarskap – Teoretiskt stöd och forskningsresultat

Det situationsanpassade ledarskapet är intuitivt lätt att greppa, som i exemplet med målarlärlingen ovan. Men det är svårt att hitta stöd för att modellen med sina fyra typbeskrivningar av en individs situation i ett givet tillfälle är en korrekt eller komplett modell för hur människor är, tänker och har behov av stöd.

En studie genomförd 2009 på bankpersonal och dess chefer gav visst stöd för att det instruerande och delegerande ledarskapet – första och sista steget i modellen – faktiskt gick att hitta hos väl fungerande organisationer, men de två mellanliggande stegen gick inte gick att identifiera på samma sätt. Det är helt i linje med tidigare forskning som visat att det instruerande ledarskapet fungerar väl i sammanhang där människor är nya i sin roll eller position, men att modellens övriga delar inte ger ledare lika gott stöd för hur olika sammanhang och situationer ska hanteras. I akademiska sammanhang är det nog korrekt att påstå att endast det instruerande ledarskapets relevans för de som är nya på en uppgift är det som har forskningsstöd.

En annan kritik är att modellen saknar sådant som vi idag anser är relevanta aspekter i en persons prestation. Exempelvis finns inte begreppet ”commitment” med – alltså vilket grad av åtagande personen har relativt uppgiften – med i det situationsanpassade ledarskapets teorier. Det i sin tur innebär att vissa mänskliga aspekter lätt går förlorade i såväl modellen som i utövandet av ledarskap.

Ett annat exempel på en uppenbar brist som beror på modellens enkla utformning är hur ledarskapets vikt underskattas då ledarna arbetar med kompetent personal. Det finns exempel inom sjukvården där organisationer uppnått stora förbättringar inom kirurgiska verksamhetsområden med ett aktivt och detaljerat ledarskap. Det trots att medarbetarna där oftast tillhör de bäst utbildade och också ofta de högst motiverade andelen av personalen vilket talar för att ett delegerande ledarskap skulle användas. Jag har liknade personlig erfarenhet inom mjukvaruutveckling där jag använt ett handfast rådgivande ledarskap trots att individerna hade mycket hög kompetens.

Det stödjande ledarskapet som det är beskrivet i det situationsanpassade ledarskapet är väldigt likt det moderna coachande ledarskapet – en annan ledarskapsteori som är senare – men får inte den plats i arbetsledningen som viss forskning visar att det borde. Det situationsanpassade ledarskapet har på så vis inte hängt med i senare års forskning – grunderna kring det situationsanpassade ledarskapet går att hitta in 1960-talets ledarskapsforskning – och har inom vissa områden blivit omodern.  Då kunskapen kring ledarskapet och dess många delar vuxit under andra halvan av 1900-talet så anses också teorierna bakom och metoderna som föreslås i det situationsanpassade ledarskapet vara väl begränsade. Ett exempel på detta är hur modern forskning visat hur utbildningsnivåerna påverkar individer i relation till ledaren. Studier har visat att högskoleutbildade generellt sett verkar ha en annan syn på det egna ansvaret i att definiera vad som ska göras och hur. Personer med högre utbildningar har en mycket högre acceptans för att de själva måste – och ofta också vill – definiera arbetets innehåll även då det är svårt. Det finns också kulturella skillnader i synen på arbetsledning – relativt branscher, länder och företag – som gör att det instruerande ledarskapet måste anpassas relativt sitt sammanhang på ett sätt som inte är väl beskrivet i någon litteratur.

Situationsanpassat ledarskap – Fördelar

Det situationsanpassade ledarskapet är intuitivt lätt att förstå. Det stödjer ledaren att gå över i en mer direkt arbetsledande roll när verksamheten inte fungerar, samtidigt som det ger individer mer frihet då allt fungerar som det ska. På så vis styr den också indirekt behovet av kommunikation i olika sammanhang vilket också anses gynna såväl arbetsglädje som effektivitet. Det en flexibel ledarskapsmodell som antar att ledarskapet anpassas efter situationen.

Modellen lägger ett stort ansvar på ledaren och ledare som använder sig av situationsanpassat ledarskap har en tendens att naturligt sätta sin ledarroll i centrum för att verksamheten ska lyckas. Det stärker ledarens åtagande i sin roll och verksamhet.

Erfarenhetsmässigt ger träning av ledare i situationsanpassat ledarskap resultat. Det beror inte minst på att metoden är handfast, den teoretiserar inte utan anger hur ledaren ska bete sig i givna och vanliga situationer. Med snart 50 års historia och en enorm spridning så anses utbildning inom situationsanpassat ledarskap vara en god investering i ledarskapet på företag, inom alla branscher.

Situationsanpassat ledarskap – Nackdelar

Kravet på ledaren är ett av problemområdena med modellen. Krav på att ledaren ska veta bäst vad som ska göras vid ett givet tillfälle är ett sådant exempel. Det är i ett enkelt fall, som med målarlärlingen ovan, rimligt men hur appliceras det situationsanpassade ledarskapet på en doktorand som kört fast i sin avhandling efter fem år av egna studier? Eller hur hanterar en ledare verksamhet som inkluderar helt skilda kompetenser där det är omöjligt för ledaren att täcka de olika kompetensområdena ens på grundläggande nivå?

Den tydlige och ansvarstagande ledaren riskerar att skapa individer som blir väldigt beroende av ledaren i sin roll samtidigt som ledarens ansvar för individen lätt ger ledaren en hög arbetsbelastning.

Som vi varit inne på så har modellen och teorierna sina rötter i 1960-talet. Även om uppdateringar och moderniseringar gjorts så inkluderas inte modern forskning kring ledarskap i någon större omfattning. Det är därför relevant att säga att enkelheten i det situationsanpassade ledarskapet sker på bekostnad av helhet och sammanhang som ger möjligheter som inte beskrivs. Några exempel på det finns tidigare i texten.

Det situationsanpassade ledarskapet hanterar inte alls ledarens funktion i ett gruppsammanhang, vilket fått ett eget stycke nedan.

Situationsanpassat ledarskap – Grupper och team

Som ledare möter vi ofta grupper av människor med helt olika  kunskapsnivå och motivation och där ger oss teorierna i det situationsanpassade ledarskapet oss inte speciellt mycket stöd. Det framgår exempelvis inte om vi ska anpassa oss till den med lägst kompetens eller lägst motivation i mötet, exempelvis.

Men det går att dra lite växlar om hur team ska skapas utifrån det som sagts ovan. Ett exempel är att det kan vara gynnsamt att hålla samman nya och oerfarna i en grupp, exempelvis då företag expanderar kraftigt eller när projekt måste öka sin bemanning snabbt. Det kan vara lockande att sprida nya ut i organisationen enligt tesen att de då ska få tillgång till den samlade kompetens som finns och lär sig snabbare, men som vi diskuterat här så visar mycket forskning och praktisk erfarenhet på att ledarskapet som krävs för nya är annorlunda än det som brukas i övrigt. Det kan därför vara mer fördelaktigt för alla om en grupp är mer homogen.

Litteraturtips

En måstebok för den som är intresserad av ledarskap är Peter G. Northouse bok Leadership. Den beskriver det situationsanpassade ledarskapet tillsamman med ett flertal andra stilar och aspekter. Den fungerar också som en mycket bra referens för den som är intresserad av ledarskap med fallstudier och akademiska referenser. Köp boken  på Adlibris (affiliatelänk).