Det här är del två på den fallstudie vi tidigare påbörjat. Börja gärna med att läsa den då jag inte väljer att repetera något material idag utan går direkt på slutsatser och lärdomar.

I de flesta företag som arbetar med komplexa produkter i en konkurrensutsatt marknad  kan endast väldefinierade projekt skapas som resultat av arbete i projekt. Detsamma gäller arbetspaket och detaljerade nedbrytningar av arbetsinnehållet; det är endast när kompetensen hos utförarna i projektet är närvarande som rätt kvalité på definitionsarbete kan nås och effektiva arbetsformer skapas. Det skapar sanning nummer ett:

Ett projekt måste hela tiden arbeta med att förtydliga och definiera arbetsinnehåll och arbetsformer. Naturligtvis bör projektets syfte vara definierat vid projektstart men det är en utopi att tro att detta kan göras speciellt detaljerat. 

  1.  Projekten måste hela tiden sträva efter att förtydliga målet med olika aktiviteter och insatser så att det blir tydligt att aktiviteter faktiskt blir avslutade. Det handlar om att säkerställa verkan och värde. 
  2. Projekten måste ha en fungerande dialog med en styrgrupp så att projektets mål och omfattning kan justeras under projektets löptid.

Sanning nummer två hittar vi i rörigheten som uppstår när projektets genomförare hela tiden prioriterades på annat:

Över tid trumfar effektivitet allt!

 

 

Det spelar ingen roll hur många projekt ett företag har, hur många linjechefer med egen agenda som finns eller vad som är ledtidskritiska aktiviteter med hög risk. Röriga företag, och människorna som verkar däri, hittar alltid ett skäl till att starta ytterligare en aktivitet även om det innebär ytterligare splittring av resurser, tid och energi. Men jag har inte sett ett enda dåligt fungerande projekt eller företag som varit fokuserade på nuet, på sin förmåga att leverera och komma till avslut i pågående verksamhet. Vad jag sett däremot är välfungerande projekt som haft sådan effektivitet att man helt enkelt svalt tillkommande jobb; riskutfall och offertarbete för framtida projekt utan att några planer ändrats.

På högsta managementnivå är det lätt att få acceptans för att projekten ska ledas så att rätt mål och verkan nås i stort som smått. Det är inte heller några problem att få gehör för att verksamheten sak vara effektiv även om det kan vara läpparnas bekännelse. Problemen uppstår där verkligheten drabbar företag och organisationer. Det är i verkligheten kunder behöver hjälp; nya releaser av programvara för tidigare kunder måste utvecklas och släppas; där säljavdelningen har en kund som vill ha offert snarast och det nya häftiga teknikprojektet, som är företagets framtid, ska dras igång.

Det är i verkligheten tvisterna börjar. Om vem som ska göra vad och om vems resurser det är som ska jobba. Om prioriteringar och vem som leder. Om nya teamgrupperingar och linjeorganisatoriska hemvister. Men oftast är det bäst att helt enkelt göra jobbet som krävs i befintlig organisation. Att hålla team och grupper intakta. Det kräver att projektledaren kan ta verksamhetsansvar och att chefer kan stödja befintliga strukturer och arbetsformer.

Slutsats

Moderna organisationer har ofta små möjligheter att dela upp verksamheten så enkelt som projektmodellen förespråkar. I själva verket så finns det endast en organisation som ska lösa det som krävs oavsett projektåtaganden, linjestrukturer och strategiska planer. Organisationens kunskap sitter dessutom i huvudsak i utförarorganisationen som ofta är hårt uppstyrd i projektverksamhet. Det sätter vissa sanningar kring projekt, hur de ska formas och drivas på ända och riskerar att skapa en situation där ledare i organisationen mest träter om vem som ska göra och när.  Pusslandet med resurser blir en konstart och individerna som pusslas med tappar lätt sammanhang och motivation. Det är fel fokus! Ledare ska fokusera på att få resultat i den verksamhet som bedrivs och på organisationens effektivitet. När det lyckas blir ofta projekten – eller ibland linjeverksamhet – huvudfokus där verksamheten drivs med hög effektivitet. Tillkommande arbete sväljs av de välfungerande teamen och saker och ting har en tendens att startas vid rätt tillfälle och faktiskt avslutas. Här stödjer cheferna sina team och sina projektledare som möter verksamhetens krav, inte bara projektens.