VRIO-analysen är en teknik för att utvärdera en organisations resurser så att vi kan förstå de eventuella konkurrensfördelar som de ger.
VRIO står för Value (värde), Rareness (sällsynthet), Imitability (imiterbarhet) och Organization (organisation) som är de fyra dimensionerna, eller kriterierna, vi studerar i en VRIO-analys.
Jay Barney utvecklade VRIO-analysen som ett sätt att mäta och förstå hur ett företags tillgångar, tillsammans med organisatoriska faktorer, kan tänkas påverkar ett företags styrkor och svagheter.
Fokus ligger på:
- Finansiella resurser
- Personal
- Materiella tillgångar
- Immateriella tillgångar (Information, patent, kunskap, kontrakt …)
För att kunna göra en VRIO-analys så måste vi förstå mycket om de sammanhang som ett företag gör sina affärer i, men själva analysen är inåtriktad.
Vissa kallar denna typ av analys för micro-analys, i kontrast till macro-analys som handlar om omvärlden.
Vi börjar med att gå igenom VRIO-analysen och det ramverk som den utgör och så slutar vi inlägget med ett exempel.
Varför ska vi göra en VRIO-analys?
VRIO-analysen kan skapa en grund för strategiska beslut eller så används den för att öka kunskapen i företaget och göra det enklare att kommunicera ett bolags värde.
Framför allt får vi hjälp att förstå:
- Vilka av företagets resurser som är mest värdefulla
- Hur resurserna passar in i och hur de påverkar företagets affärsverksamhet
Det här gör det sedan enklare att förstå vilka strategiska val ett företag står inför, samtidigt som det kan hjälpa oss att effektivt få fram konkurrensfördelar gentemot andra företag.
VRIO-analys används ofta tillsammans med andra analystekniker som PESTE- eller SWOT-analyser för att få fram viktiga detaljer eller andra perspektiv.
Med det sagt, en välgjord VRIO-analys kan ge mycket bra information, trots relativt liten insats, och ofta blir resultatet lätt att förstå och ta till sig.
Vad är VRIO-analysen bra för?
VRIO-analysen används alltså främst för att utvärdera ett bolags resurser.
Det gör vi genom att utvärdera resurserna utifrån fyra aspekter:
- Value (Värde) – Hur mycket kostar resursen och hur lätt är det att skaffa den?
- Rareness (Sällsynthet) – Är det en ovanlig eller begränsad resurs?
- Imitability (Imiterbarhet) – Hur svårt är det att återskapa resursen?
- Organization (Organisation eller verksamhet) – Hur effektivt och duktigt är företaget på att hantera sina tillgångar?
I VRIO-analysen, eller VRIO-modellen ska vi kanske säga, så sätter vi sedan alla fyra punkterna ovan i relation till varandra för att få en helhetsbild av våra tillgångar.
Utifrån det så ger VRIO-analysen oss en möjlighet att utvärdera hur olika tillgångar påverkar kortsiktiga och långsiktiga konkurrensfördelar.
Det är alltså konkurrenskraften som står i fokus!
VRIO-modellen
Många analysmetoder bygger ofta på att resultaten redovisas på ett ganska standardiserat och enkelt sätt.
VRIO-modellen är inget undantag. Ofta använder vi någon form av tabell där vi listar tillgångarna och besvarar de fyra frågorna med ja eller nej.
Beroende på hur många frågor vi svarar jag på så kan vi dra olika slutsatser:
Slutsatser från VRIO-modellen
Vi har alltså fem olika resultat som kan trilla ut ur vår VRIO-analys.
- Konkurrensmässig nackdel – Vi har en tillgång som inte har något värde för oss, då är den en belastning.
- Konkurrensmässig jämlikhet – Vi har en tillgång som krävs och som alla konkurrenter har.
- Kortsiktig/tillfällig konkurrensfördel – Troligtvis kommer konkurrenterna komma ikapp, men vi kan ha stora fördelar av att vara tidigt ute på en marknad.
- Outnyttjad konkurrensfördel
- Långsiktig konkurrensfördel
När vi identifierar värdefulla tillgångar, som är sällsynta och svåra att imitera, och samtidigt kan se att vi är organiserade för att dra nytta av dom så har vi identifierat företagets kärnkompetens i någon mening.
Det är där bolaget är som starkast genom att många viktiga delar samverkar.
Frågan om värde
V:et i VRIO-modellen ställer frågan om en resurs är värdefull för en organisation eller inte.
Om den fungerar tillsammans med andra interna resurser och förmågor, och bidrar till att vi kan ta tillvara möjligheter eller hantera hot, så kan just den resursen betraktas som en av företagets styrkor.
Men om det inte finns något samspel mellan denna förmåga/resurs och andra resurser som erbjuds internt i företaget så kan vi ha hittat en svaghet genom att vi har en resurs som inte används, eller går att använda, optimalt.
Frågan om sällsynthet
Är tillgången sällsynt, ovanlig eller finns den bara i begränsad omfattning?
Det är naturligtvis en stor konkurrensfördel om vi har tillgång till något inom ett företag som är sällsynt eller finns i begränsad mängd.
Om vi kommer fram till att vi kan svara ja när vi undersöker om en tillgång är sällsynt så blir nästa fråga naturligt; hur länge kan vi dra nytta av det här.
Om vi tror att konkurrenterna snart är ifatt och har tillgång till samma tillgångar som vi så har vi en tillfällig konkurrensfördel.
Om vi tror att vår unika tillgång fortsätter vara unik så har vi en långsiktig konkurrensfördel.
Frågan om imiterbarhet
Är tillgången svåra att imitera för en konkurrent?
Frågan om imiterbarhet handlar främst om kostnad när allt kommer kring.
Kan en konkurrent till bolaget vi analyserar skaffa sig en tillgång till samma, eller lägre kostnad, än bolag vi tittar på så är imiterbarheten ganska hög och vi har sannolikt hittat något som bara är en tillfällig konkurrensfördel.
Men om en konkurrent måste betala ett mycket högre belopp än vad bolaget vi tittar på investerat i tillgången så har vi identifierat en långsiktig konkurrensfördel.
Frågan om imiterbarhet är lite av en nyckelfråga när vi utvärderar bolag.
Ofta räcker inte värdefulla och sällsynta tillgångar helt för att skapa tillräckligt långsiktig konkurrensfördel.
Men forskning har visat att innovativa bolag som har förmågan att utveckla tillgångar som är mycket svåra att efterlikna, till rimliga kostnader, ofta kan skaffa sig mycket långsiktiga konkurrensfördelar.
Frågan om organisationen
Det sista av fyra ord i VRIO-modellen handlar om organisationen, det vill säga hur effektivt eller duktigt ett bolag är på att hantera sina resurser.
Bolag som är duktiga på att organisera sig kring sina tillgångar kan ofta skapa långsiktiga konkurrensfördelar.
Hur gör man en VRIO-analys?
Ofta kan erfarna personer som arbetar med affärsstrategier i ett bolag identifiera ett antal tillgångar ganska enkelt.
Men det är inte säkert att detta helt fångar alla viktiga aspekter och det finns mer metodiska förhållningssätt att leta reda på de centrala tillgångarna i ett företag, exempelvis via värdeflödesanalys.
Ska vi vara så noga så behöver vi ganska djupgående förståelse för hur bolaget fungerar i detalj.
Ofta används VRIO-modellen av externa aktörer för att utvärdera ett bolag, då tittar man ofta på vilka tillgångar bolagen själva väljer att lyfta fram och gör kanske en jämförelse mot andra liknande bolag.
Duktiga analytiker kan göra en sådan VRIO-modell ganska snabbt utifrån god kunskap om marknaden och liknande bolag.
En VRIO-analys kan också vara ett steg i en analytikers förberedelser inför ett möte med exempelvis ledningen.
Exempel på strategiska beslut och insikter som kan komma ut från en VRIO-analys
- Vi hittar resurser som inte tillför något värde för bolaget, de krävs av alla som bedriver motsvarande verksamhet, och vi kan då fundera på om vi ska outsourca verksamheten.
- Vi hittar värdefulla tillgångar men inser att konkurrenterna bör kunna imitera tillgången relativt enkelt. Vi har en tillfällig konkurrensfördel som vi kanske ska agera mer kraftfullt på.
VRIO analys – Exempel
| Resurs eller tillgång | V | R | I | O | Påverkan |
| Varumärke | Ja | Ja | Ja | Ja | Långsiktig konkurrensfördel |
| Produktinovation | Ja | Ja | Ja | Ja | Långsiktig konkurrensfördel |
| Supply Chain | Ja | Nej | Nej | Ja | Tillfällig konkurrensfördel |
| Butikskedja | Ja | Nej | Nej | Ja | Tillfällig konkurrensfördel |
| Specialmaterial X | Ja | Ja | Ja | Nej | Outnyttjad konkurrensfördel |