Transformativt ledarskap – modellens för- respektive nackdelar

Transformativt ledarskap är en ledarstil som funnits i många år, men det till trots så är det kanske den ledarskapsstill som de flesta tycker är ”ny och modern”. 

Det finns flera skäl till det. Transformativt ledarskap sätter människan i fokus på ett annat sätt än gammalmodiga ledarskapsmodeller, det är lätt att förstå och relaterar till, men det är också ett ledarskap som i forskning visar sig kunna ge mycket bra resultat- enligt vissa betydligt bättre än andra mer traditionella typer av ledarskap – i praktiken.

Men det finns, inledningen till trots, en hel del saker i det transformativa ledarskapet som kan gå snett. Om det beror på att ledarskapsteorin är dålig, med fel och brister, eller om det beror på att det är lätt att göra fel i viktiga delar i det transformativa ledarskapet ska vi försöka reda ut i det här inlägget. 

Här ska vi nämligen titta på för- respektive nackdelar med det transformativa ledarskapet. 

Vad är transformativt ledarskap?

Transformativt ledarskap är en ledarstil som fokuserar på individen. Med respektive medarbetare, eller följare, i fokus så strävar den tranformativa ledaren efter att:

• Skapa och upprätthålla en hög motivationsnivå hos respektive medarbetare. 
• Säkerställa att varje individ nyttjar sin potential.
• Nå högsta möjliga nivå av egenmakt hos individen.

Ett skäl till att det transformativa ledarskapet är populärt och välkänt är att många, intuitivt eller genom att det är en allmänt känd sanning, förknippar ledarskap med punkterna ovan

Det är den här typen av ledarskap som vi ser hos idrottsledare exempelvis och en transformativ ledare uppfattas ofta agera som förväntat.

Som vi kommer se senare så finns det en tydligt koppling mellan hur det transformativa ledarskapet närmare sig människor genom att tillfredsställa grundläggande mänskliga behov, som de framställs inom exempelvis Maslows behovspyramid.

Men den transformativa ledaren ser också till gruppen och verkar för att:

• Det ska finnas en gemensam vision och målbild.
• Det ska finnas gemensamma värderingar.

Om ledaren lyckas sätta vision, mål och gemensamma värderingar i sin grupp så följer ofta att gruppen gemensamt kan sträva mot ett och samma mål. 

Rätt utfört transformativt ledarskap leder till en positiv och produktiv arbetsmiljö där ledaren stöttar, uppmuntrar och berömmer. 

Transformativa ledare är ofta karismatiska och entusiasmerande och verkar för positiv förändring hos såväl individer som organisationer. 

Onda ledare kan vara transformativa ledare

Introduktionen ovan ger dig som ledare en mycket god start om du vill inspirera och entusiasmera dina följare i en viss riktning men ger dig ingen moralisk kompass, utan du kan använda det transformativa ledarskapet för att skapa nationalistiska strömningar inom ett land eller driva en kristen församling till att bli extrem och isolerad.

Även om vi inte går så långt så är det långt ifrån ovanligt att det transformativa ledarskapet hamnar fel.

Vanliga problem är att ledaren entusiasmerar och eldar på så kraftigt att människor bränner ut sig inom såväl idrott som inom olika företag och organisationer.

En annan form av kritik mot det transformativa ledarskapet handlar om att den vision och de mål ledaren sätter upp inte självklart ger följarna någon nytta. 

I själva verket kan det vara så att visionen, och målen, inte har något annat syfte än att gynna ledaren på följarnas bekostnad. 

När människor inser det så faller ofta ledarskapet platt!

Ledarskapsmodell – Bärande idéer inom det transformativa ledarskapet

I forskning och utbildning diskuteras och beskrivs ofta ledarskapsfilosofier utifrån den modellen eller nyckelegeskaper inom ledarskapet. 

Modellen fungerar som någon form av definition av transformativt ledarskap.

För det transformativa ledarskapet så finns det flera sådana modeller att hämta inspirations från. Här ska vi titta på två.

Fyra huvudkomponenter i det transformativa ledarskapet

Den mest traditionella ledarskapsmodellen för det transformativa ledarskapet bygger bland annat på arbete gjort av Burns – det är för övrigt mannen som myntade begreppet transformativt ledarskap i sin bok Leadership 1978 – och Bernard Bass.

Enligt Bass så använder den transformativa ledarsen fyra nyckelfaktorer i sitt ledarskap:

• Idealiserad påverkan – ledaren inspirerar andra genom att förmedla en vision.
• Inspirerande motivation – ledaren inspirerar andra att arbeta mot gemensamma värden/värderingar.
• Individuell omtanke – ledaren förstår och utvecklar sina anhängare.
• Intellektuell stimulans – ledearen uppmuntran av kreativitet och innovation.

Fem hörnstenar i ett transformativt ledarskap

Kouzes och Posner har föreslagit en alternativ modell bestående av fem huvudkomponenter:

• Visa vägen – ledaren är föredöme genom sitt agerande. Agerandet måste vara ärligt och autentiskt och bygga på egna sunda ideal och värderingar.
• Förmedla en gemensam vision – ledaren förmedlar en levande bild av framtiden. Alla inkluderas och det är begripligt för alla vad de behöver göra för att hjälpa till i processen.
• Utmana processen – ledaren uppmuntrar alla att utmana gällande sanningar och uppmuntrar till nya idéer och sätt att göra saker på.
• Ge andra makt – ledaren agerar aktivt för att alla ska känna att de kan och har rättt att fatta beslut i sina frågor. Man strävar efter en hög nivå av egenmakt, eller empowerment som vi också säger ibland!
• Stärk följarnas självförtroende – ledaren medverkar till att skapa ett positivt klimat med goda sociala kontakter;  berömmer, uppmuntrar och ser gruppens framgång. Fokus ligger på det gruppen lyckas med, inte misslyckanden. 

Båda modellerna fångar kända framgångsfaktorer som återkommer i många olika ledarskapsfilosofier och samtliga delar fokuserar på interaktionen mellan ledare och följare.

Vi kan också se att flera punkter ovan matchar mot lika steg i Maslows behovspyramid, som vi var inne på innan.

Exempel på sådana matchningar är:

• Trygghet – Individuell omtanke eller 
• Gemenskap – Gemenskamma värden och värderingar
• Självkänsla – Stärk följarnas självförtroende 

Oavsett vilken modell vi väljer så finns det alltså skäl att tro att det transformativa ledarskapet vilar på en sund grund.

Men det finns också kritik mot tankarna.

Krtitik av modellen

Mycket av den kritik som finns mot den modell vi presenterat här ovanför handlar om att ledaren är för mycket i fokus. 

Här är några frågor som ofta dyker upp:

• Varför vet exempelvis ledaren vad som är rätt vision och värderingar?
• Ett ledarskap som vilar så starkt på ledaren exempel på ”heroiskt ledarskap”, något som generellt sett inte ses som hållbart eller önskvärt?
• Ett centraliserat ledarskap, som det transformativa ledarskapet kan vara, ökar risken för att ledarskapet ska användas felaktigt. 

Med det starka fokuset på ledaren så uppstår också frågor kring om en transformativ ledare måste vara född med rätt egenskaper eller om vi pratar om beteenden som vilken ledare som helst kan lära sig.

Forskning visar på att det går att lära sig och implementera det transformativa ledarskapet, oberoende av personlighet och läggning hos ledaren, men den aspekten kommer ofta bort och betonas enligt vissa inte tillräckligt i modellen.

En annan kritik handlar om att modellen är förenklad och bygger på att alla människor reagerar, agerar och tolkar budskap som kommuniceras på samma sätt, vi kan säga att modellen förutsätter en homogen grupp människor.

Det har vi sällan i arbetslivet, och det är inte säkert att det ens är önskvärt i något sammanhang, men det finns inget ledarskapsmodellen som stödjer oss när grupperna inte är homogena. 

Från akademiskt håll finns också kritik grundat på att punkterna i modellerna inte är oberoende av varandra.

Det i sin tur innebär att det är väldigt svårt att säga att en ledare utöver ”Idealiserad påverkan” men inte ”Inspirerande motivation” vilket gör det väldigt svårt att utvärdera och förstå hur det transformativa ledarskapet fungerar i ett sammanhang eller företag. 

Det blir också svårt att dra slutsatser om vilken del i ledarskapet som påverkar vissa delar i modellen.

Att nyckelaspekterna i det transformativa ledarskapet har kraftiga inbördes beroenden är inte bara ett akademiskt problem utan skapar även problem för organisationer som på ett ordnat sätt vill mäta och utvärdera sitt ledarskap. 

Fungerar modellen om det inte finns något att ändra?

Namnet transformativt ledarskap antyder att det är ett ledarskap som ändrar något. 

Vi sätter en vision, slår fast gemensamma värderingar och utmanar gamla vedertagna sätt att göra saker på och ändrar på så vis vår verksamhet. 

Eller är det kanske så att det är människorna vi ändrar genom att utmana dem intellektuellt och uppmuntra utveckling och initiativtagande?

Vad händer om en verksamhet inte behöver förändra så mycket, kan vi då använda transformativt ledarskap?

När passar transformativt ledarskap?

Enligt James Burns, som är något av en grundare av det transformativa ledarskapet, så uppstår transformativt ledarskap vid krissituationer eller när det finns behov av betydande förändring inom en organisation.

Men det är till viss del förlegat då de bärande idéerna i det transformativa ledarskapet går att använda även i företag som inte har stora behov av att förändra hela verksamheten. 

Istället för att skapa en ny vision som anger en riktning så kan ledaren då istället fokusera på det som går bra och som är viktigt att behålla i företaget medan övriga delarna inom det transformativa ledarskapet kan användas på samma sätt som tidigare. 

Hur blir man en transformativ ledare?

Modellen, eller modellerna, vi diskuterat ovan är en bra start för den som vill utöva ett transformativt ledarskap.

Idealiserad påverkan handlar om att förmedla en vision på ett sätt som inspirerar andra. Visionen kommuniceras genom ord, symboler och handlingar.

Visionen måste gå att relatera till för de som är följare, samtidigt som den måste kännas viktig och det bör finnas ett inslag av brådska. 

Inspirerande motivation handlar också om kommunikation och syftar bland annat till att hålla motivationen uppe även när gruppen eller individer utsätts för påfrestningar.

Idealiserad påverkan och inspirerande motivation sker i enskilda möten eller i grupper.

Individuell omtanke och intellektuell stimulans går också utmärkt att jobba med i större grupper och kollektiv men måste vid något tillfälle också övergå till en individuell upplevelse om det transformativa ledarskapet ska lyckas. 

Den transformativa ledarstilen

Transformativa ledare är vanligtvis fulla av energi, entusiastiska och passionerade.

Det är en ledarskap baserat på en form av ledarskapskarisma, men det är samtidigt ett ledarskap som utgår från en hög nivå av integritet hos sina ledare.

Det är absolut nödvändigt då en del av ledarskapet handlar om att vi måste erbjuda inspiration, ge positiv feedback och konstruktiv kritik.

Forskning visar att transformativt ledarskap kan bli ineffektivt om ledaren inte ses som trovärdig eller äkta. 

Ju större grupp den transformativa ledaren ska leda ju längre tid tar det att befästa och kommunicera såväl vision som gemensamma värden. 

Det kräver att ledaren är uthållig och att de mål som utformas och kommuniceras överlever vissa förändringar och anpassningar i exempelvis ett företag. 

Den transformativa ledaren kommunicerar och kan sägas vara en social arkitekt som skapar förutsättningar för andra medarbetare att kommunicera och samarbeta effektivare.

Baksidan av transformativt ledarskap

Vi har redan tangerat att ledarens karisma lätt får för stort fokus. 

Transformativt ledarskap handlar inte om en ledares förmåga att tjusa eller trollbinda en grupp människor under ett möte. Det finns så många fler aspekter i ledarskapet än så!

Det råder också ofta en fin balans mellan visioner som kommuniceras i stora forum, eller via Power Points, och att vara döv för feedback, kritik och idéer från anhängare.

Även om transformativa ledare ofta har en tydlig vision av vad de vill uppnå så är det viktigt att lyssna och ta emot feedback från sina teammedlemmar.

Detta hjälper dem utveckla bättre strategier för nå målen samtidig som skapar ett miljö där alla känns betydelsefulla.

Det skapar också ledning som har öronen mot marken, vilket gör det möjligt för dem att anpassa sig till förändring snabbt.

Ett ledarskap som bara motiverar och inspirerar riskerar dessutom, om det inte är lyhört, att bränna ut organisationen istället för att lyfta den.

I forskning, gjord inom olika företag, finns det också exempel på att det transformativa ledarskapet helt eller delvis misslyckats då man inte lyckats nå alla i organisationen och på så vis skapat en motiverad upplyst elit, medan resten av företaget inte är med.

Ett närliggande problem är också att ledarskapsstilen inte passar alla typer av människor.

Den transformativa ledaren bygger mycket av sitt ledarskap på kommunikation och sociala sanningar och sammanhang, men det finns en stor grupp människor som inte självklart reagerar som tänkt.

Det kan exempelvis handla om att man inte upplever sig själv speciellt peppad av motivierande möten och utskick. 

Liknande ledarskapsstilar

Det karismatiska ledarskapet associeras ofta med transformativ ledarskap.

De två stilarna liknar varandra eftersom de båda eftersträvar en förändring bland följarna, men det karismatiska ledarskapet betonar ledaren mer än följarna.

Karismatiska ledare ses ofta som inspirerande och spännande med mycket energi och karisma som används för att påverka följarna positivt.

Forskningsstöd

Det finns starkt stöd för att det transformativa ledarskapet ger resultat genom en rad olika forskningsstudier. 

Här är några av de observationer som finns och som anses ha forskningsstöd.

• Transformativt ledarskap har  visat sig ha en positiv effekt på anställda.
• Ledarskapet gör att de flest ser sitt arbete i mer positivt ljus och den inneboende motivationen ökar. 
• Det transformativa ledarskspet hjälper medarbetare att känna sig mer ansvarig för resultaten i sitt arbete samtidigt som förståelsen för vad man gör och vad som förväntas bli resultat ökar.
• Ledare som kan inspirera och motivera sina följare har oftare  anställda som arbetar till förmån för organisationen snarare än bara sig själva.
• Ledarskapet kombineras ofta med prosocialt ledarskap, vilket innebär att ledare fokuserar på andras behov och prosociala mål som social rättvisa jämlikhet.

Det här är givet utifrån att metoden används på rätt sätt och att ledaren lyckas med sitt transformativa ledarskap. 

Naturligtvis följer ofta en rad fördelar med en väl fungerande arbetsplats. Ett sådant exempel är att personalomsättningen sjunker och det blir lättare att få in och starta upp nya medarbetare.

Vi har löpande i texten pekat på en rad faktorer som kan leda till att den transformativa ledaren inte lyckas. 

Fördelar med transformativt ledarskap – Sammanfattning

Transformativt ledarskap handlar om att stärka och motivera följare – i företagssammanhang anställda – i syfte att få en bättre fungerande grupp och mer motiverade samt handlingskraftiga individer. 

Forskningen stödjer att de metoder man använder för att åstadkomma detta – se vår modellerna vi diskuterat ovan – faktiskt åstadkommer det man önskar. 

Det finns vissa personlighetstyper som inte svarar bra på det transformativa ledarskapet, men generellt så uppfattas transformativa ledare positivt i de flesta organisationer då de agerar som ledare förväntas agera. 

Det leder i sin tur till att ledaren uppfyller en del förväntningar som finns samtidigt som acceptansen för ledarskapet, åtminstone inledningsvis, ofta är god.

Det transformativa ledarskapet beror inte på att det finns en viss typ, så som en karismatisk ledare, för att ledarskapet ska fungera.

Nackdelar med transformativt ledarskap – Sammanfattning

Det transformativa ledarskapet är ett verktyg som inte självklart används rätt i alla sammanhang. 

Ledare som inte lyssnar utan endast upprepar sin vision och värderingar är ett sådant exempel. 

Andra exempel handlar om att man kör slut på personal, inte ändrar sig tillräckligt snabbt då förutsättningarna ändras eller sätter visioner och mål som endast gynnar ett fåtal individer i företagets ledning.

Det här leder till att ledarskapet tappar relevans och acceptans vilket i förlängningen leder till ett ledarskap som inte fungerar i organsationen. 

Det finns dessutom forskningsresultat som pekar på att allt för många organisationer sätter likamedtecken mellan karismatiskt och transformativt ledarskap. 

Det gör att allt för mycket fokus läggs på ledaren och dess personlighet vilket är olyckligt. 

Dels för att det begränsar antalet möjliga ledare och ledare som inte anser sig karismatiska kanske inte tar till sig ledarstilen. 

Men ännu mer centralt är nog att forskning visar att det är viktigare att det transformativa ledarskapet är autentiskt snarare än karismatiskt.