En transaktionell ledarskapsstil fokuserar på att hitta avvikelser från önskat beteende och prestanda hos medarbetare.  Organisationsformer och processer är viktiga verktyg för att åstadkomma ett effektivt arbetssätt och det värdesätts att medarbetare följer såväl organisationens ramar som fastslagna processer. Ledarskapsmodellen vilar på antagandet att det är egen vinning som driver vårt beteende och i relation till det används såväl morot som piska för att motivera individer. Ett transaktionellt ledarskap fokuserar inte på individen som leds, snarare syftar det till att upprätthålla ordning och kontroll; se till att processer följs och eftersträvar effektivitet genom likformighet.

I Sverige – främst bland ledarskapskonsulter – verkar transaktionellt ledarskap vara synonymt med auktoritärt och dåligt ledarskap, i kontrast till det mer populära transformativa eller karismatiska ledarskapet, medan engelskspråkig litteratur, och svenska forskningsartiklar, är betydligt mer nyanserade. I själva verket är det transaktionella ledarskapet ganska naturligt förekommande. Exempelvis så utövar en student och lärare som diskuterar vad som måste rättas i en laborationsrapport för att uppnå olika betygsnivåer ett transaktionellt ledarskap  och en domare i idrottssammanhang likaså. Men det råder ingen tvekan om att det här är en ledarskapsstil med svagheter och utmaningar och att felaktigt utförd så kan den stjälpa snarare en hjälpa en organisation. Den möter inte heller kraven som många moderna organisationer har vad gäller anpassning och förändringsförmåga.

I det här inlägget ska vi titta på såväl viktiga komponenter i det transaktionella ledarskapet som på kända för- och nackdelar som finns. Vi ska också diskutera  konsekvenser och problemställningar som följer med det transaktionella ledarskapet såväl i teori som praktiska användande. Jag kommer dessutom försöka sätta det här i relation till mina egna erfarenheter och tankar, kring exempelvis kulturella – så väl inom företag som nationella – aspekter.

Transaktionellt ledarskap - En ledarskapsstil med lång historik

Transaktionellt ledarskap har både för- och nackdelar och finns naturligt i många sammanhang.

Det transaktionella ledarskapet definieras av tre dimensioner i ledarskapet.

  • Contingent Reward – Ledaren definierar mål och belöningar och på så sätt upprättas ett kontrakt till grund för det arbete som ska göras. Ovan är exemplet med mötet mellan en lärare och en elev ett exempel på just en sådan situation. Studenten ska göra vissa saker och får en direkt personlig belöning i form av betyg.
  • Management-by-Exception (Passive) – En ledarskapsstil som utvärderar individers beteenden och resultat och främst använder detta för att göra en betygssättning eller utvärdering. Ett lågt lönepåslag vid den årliga lönerevisionen baserat på utvärderingar som gjorts under året, men som inte förmedlats tidigare, är ett exempel på ett passivt ledarskap enligt Management-by-Exception. I det sammanhanget får personen negativ feedback och en form av personlig bestraffning.
  • Mangement-by-Exception (Active) – Som ovan men mycket mer uppsökande och aktiv och omedelbar. Här har vi en ledare som agerar mer som en idrottstränare eller klassisk ”drill-sergeant”. Närvarande, aktiv och detaljerad i sitt ledarskap.

Typiska ledarbeteenden inom ramen för det transaktionella ledarskapet är:

  • Aktivt målformulerande och tillhörande formulering av belöning som följer om målet nås. I processen finns möjligheten att aktivt söka ”commitment” och att ledaren i det kan skapa en åtagandekultur.
  • Utdelande av konstruktiv feedback med fokus att hålla individer och verksamheter inom definierade åtaganden och ramar.
  • Ett sökande av effektivitet genom existerande processer och organisation. I det arbetet är transaktionella ledare duktiga på att etablera och effektivisera processer och metoder, vilket i sig hjälper organisationer att mogna.
Exempel
Jag arbetade under en längre period i ett stort projekt där i övergripande projektledarstrukturer i princip endast endast möte oss för att förstå vad som hänt. Någon gång träffades vi för att bli informerade. Aldrig träffades vi för att arbeta tillsammans. För mig var det här väldigt frustrerande – jag önskar att jag kunde formulerat mig utifrån teorierna här då – då jag ville träffas för att diskutera förbättrade arbetssätt; metoder för att öka motivation och ”commitment” i vår organisation och öka samarbetet för att vi alla skulle lyckas till lägre kostnad och på kortare tid, med bättre resultat.

I min verklighet hade vi svårt att uppskatta kvarvarande arbete bland annat utifrån att det var svårt att göra de ingenjörsmässiga bedömningar som krävdes. Det i sin tur berodde på att det i princip var omöjligt att samverka mellan olika team så att ingenjörsarbetet kunde göras. Därför var ofta våra tidplaner dåliga och våra ekonomiska uppskattningar felaktiga.

Övergripande projektledning såg samma problem, men istället för att vi möttes och tillsammans gjorde gradvisa förändringar för att bli bättre så präglades mycket av verksamheten av omorganisationer; införande av verktyg och mallar; ökad ekonomisk styrning och utpräglat fokus på avvikelser.  

Läs gärna det mycket intressanta exemplet om ishockey-tränaren i HV71 på Astrakans hemsida.

Transaktionellt ledarskap – Kopplingar till andra ledarskapsstilar

Det finns en ledarskapsmodell som heter ”Theory Y and Theory X” där Theory X delar mycket, bland annat grundläggande syn på medarbetare, med transaktionellt ledarskap. Theory X kan sägas vila på en pessimistisk syn på medarbetarna – de är lata, ointresserade och saknar viljan att leverera rätt kvalité – och ledarskapet formas kring detta. Ledarskapsstilen går att hitta i produktionsorganisationer och har historiskt varit framgångsrikt för att öka effektiviteten och produktiviteten i tillverkningsindustrin.  I fallet med Theory X och transaktionellt ledarskap har ledarna full kontroll över verksamheten och säkrar på så vis helheten, åtaganden och kvalité. Medarbetarna kan specialisera sig på enskilda uppgifter och bli mycket effektiva.

Jämför gärna med det instruerande ledarskapet beskrivet i inlägget kring Situationsanpassat ledarskap.

Transaktionellt ledarskap – Teoretiskt stöd och forskningsresultat

Det råder ingen tvekan om att denna ledarskapsstil finns och används. Inte heller råder det någon tvekan om att den ger resultat. Problemet är att grundantagandet i Theory X – beskriven ovan – inte anses ge en komplett eller rättvisande bild av hur medarbetarna i en organisation tänker eller agerar. Undersökningar visar – exempelvis inom studier av forskningsresultat – att organisationer präglade av auktoritärt och transaktionella ledarskap underpresterar jämfört med organisationer med ett mer transformativt och karismatiskt ledarskap.  Som vi var inne på har också mycket av tillverkningsindustrin, i alla fall i samband med produktion av mer komplexa produkter, gått vidare till mer moderna ledarskapsstilar.

Inom psykologilitteraturen beskrivs ibland det transaktionella ledarskapet som ett mellanläge mellan det ”låtgå”-ledarskap som beskrivs som Laissez-Faire och det transformativa ledarskapet. Tranaktionellt ledarskap ger en tydlig plats för ledaren, identifierar nyttan med ledarskap, men bejakar inte medarbetarnas potential, kan man kanske säga lite förenklat.

Denna ledarskapsstil har egenskaper som gör den lämplig att reducera eller ta bort oönskade beteenden eller utfall. Det är såväl en tillgång som brist. I skenet av #metoo så är det uppenbart att vissa organisationer har väldigt svårt för att hitta rätt former för samarbete på arbetsplatsen och i sådan krissituationer måste sannolikt ett transaktionellt ledarskap användas. Tyvärr blir det lätt så att en organisation som bara letar fel och brister kommer fastna i den typen av beteende vilket är ogynnsamt. Forskning visar att mer positiva ledarskapsstilar som strävar efter att förstärka det som är bra kan lyckas lika väl med att etablera goda arbetsplatser det men att det då sker mer indirekt.

Transaktionellt ledarskap – Fördelar

Det transaktionella ledarskapet går att lära sig. Det går att använda verktyg och metoder som finns väl beskrivna – så som arbetspaketsnedbrytning och rollbeskrivningar – och det går att förstå ledarens roll. Vissa beteenden, som fokus på tydliga mål och relevanta arbetsbeskrivningar, har i undersökningar dessutom visat sig minska stressen i organisationen.

Det finns tydliga bevis för att den här ledarskapsstilen kan öka effektiviteten – exempelvis inom industrin – men den är också i det sammanhanget något utdaterad. Toyotas ledarskapsstil, och varianter på den, har visat  sig vara mer effektiv och är i många avseenden också väldigt annorlunda. För kunskapsintensiva branscher med snabb förändringstakt har ledarskapsstilen uppenbara nackdelar vilket vi ska se i nästa fallstudie.

Forskning och erfarenhet pekar på att det här är en ledarskapsstil som passar i stressiga situationer och vid kris och kaos.

Transaktionellt ledarskap – Nackdelar

Den, enligt mig, tyngst vägande kritiken mot det transaktionella ledarskapet handlar om önskan om att får människor att passa i en roll och bibehålla status quo. Här betraktas inte individens önskemål eller potential, inte heller uppskattas lärande och utveckling som en naturlig del i ledarskapet. Det synsättet har stora begränsningar i många avseenden – inte minst för individen – där individers full potential och deltagande i verksamheten helt tappas bort. Över tid finns det en stor risk att transaktionellt ledarskap skapar medarbetare som är oförmögna att ta egna initiativ; ointresserade av att delta i verksamhetsutveckling och som inte kan tillföra verksamheten den kompetens som krävs.

Genom att ledarskapet fokuserar hårt på individens individuella drivkrafter så kan ledarskapet falla in i ett användande av hot och belöningar som är mycket etiskt tveksamt. McCarthyismen under 50-talet i USA nämns ibland som exempel på ett ledarskap som helt och fullt byggde på helt på personliga hot och belöningar och var som så ett transaktionellt ledarskap.

Genom den ganska krassa människosyn som ligger bakom modellen kan vi säga att den använder sig av lägre nivåer i Maslows behovstrappa. Det innebär att organisationer som bara använder sig av transaktionellt ledarskap lätt tappar bort högre nivåer, så som individens behov av självförverkligande, och skapar miljöer som uppfattas som själsdödande.

Då metoden förlitar sig på strukturer och processer så har den en tendens att fungera dåligt i omogna miljöer.

 

 

Mina reflektioner och kommentarer

Jag är kluven i mitt förhållningssätt till här ledarskapsstilen. Jag har jobbat stora delar av mitt liv som projektledare med att få ordning på verksamhet som fungerat mycket dåligt och som gjort det under lång tid. Den naturliga metoden att leda då har varit via ett transaktionellt ledarskap. Skälen till det är flera, men en av de tyngst vägande skälen är att dåligt fungerande verksamhet oftast saknar en gemensam målbild. Det gör att individer, eller mindre grupper, kan ha helt egna mål för verksamheten och andra har ingen förmåga att alls skapa sig något sammanhang. Dessutom kan det finnas rent destruktiva beteenden som måste hanteras snabbt. Men när förändringen börjat så är det också naturligt att växla ledarskap i takt med att hjulen börjat snurra.

Det här är en ledarskapsmodell som är tänkt att använda så väl piska som morot i sitt ledarskap. Nästan alla företag jag arbetat i har också mekanismer för att möta detta. Lön och lönepåslag är naturligtvis en del i detta, men det finns ofta rätt mycket mer mekanismer. På morotssidan kan finnas möjligheten att gå i utbildnings- och utvecklingsprogram; personliga bonusar i form av gratifikation och möjligheten till befordran. På straffsidan finns varningar, löneavdrag, uteblivna karriärmöjligheter eller avsked. Men väldigt få chefer kan eller törs använda dessa metoder. Används några så är det små belöningar eller straff – tårta eller tillsägelse – och det verkar naturligt för många chefer att övervägande vara negativa i sitt ledarskap. Jag har själv har inte fått en belöning på minst tio år i arbetslivet, inte heller har jag trots att jag ganska aktivt verkat för att andra i min verksamhet ska uppmärksammas lyckats få till mer än en middag för en medarbetare. I det fallet hade redan inblandad chef tagit initiativet då jag föreslog det, så jag kan inte ta åt mig äran.

I svensk företagskultur så är det avigt att tydliggöra att individer arbetar av egenintresse. Undersökningar pekar på att vi är den kultur som är mest kollektiva i vår syn på arbetslivet. Då jag lett individer internationellt, exempelvis asiater och amerikaner, så är det en helt annan verklighet. Hela ledarskapsteorin här vilar på ett antagande om att det är just den individuella nyttan av arbete som bildar bas för ledarskapet och då vi svenskar sällan vill tänka så, eller agera så, så haltar upplägget redan från början. Jag tror det är det här som gör att svenska företag har svårt att exempelvis jobba med morötter i sitt ledarskap som jag nämnde ovan. I själva verket så innebär detta att den svenska modellen av denna ledarstil egentligen är den passiva formen av management-by-exception, vilket anses vara den mest ogynnsamma formen av transaktionellt ledarskap.

Litteraturtips

Exampensarbete: Transformell, transaktionell och laissez-faire ledarskapsstil, – en kvantitativ studie gällande manliga och kvinnliga chefer.

En måstebok för den som är intresserad av ledarskap är Peter G. Northouse bok Leadership. Den hanterar framförallt det transformativa ledarskapet men där finns en hel del referenser till den transaktionella modellen.  Boken fungerar också som en mycket bra referens för den som är intresserad av ledarskap med fallstudier och akademiska referenser. Köp boken  på Adlibris (affiliatelänk).