Hur kan vi själva bli och skapa medarbetare som är ”empowered”. Har du hört begreppet och vet du vad det innebär? Empowered översätts på svenska till egenmakt, vilket för de flesta inte säger så mycket mer än det engelska ordet. Motsatsen till egenmakt kan sägas vara en inlärd hjälplöshet och begreppet är centralt i sammanhang där det finns en önskan om att människor känner att de har såväl ansvar för, som möjlighet, att påverka sin situation. En hög grad av egenmakt påverkar exempelvis en persons möjlighet att komma ur drogberoende, arbetslöshet, hantera sjukdomar och det påverkar i högsta grad individers prestation på sin arbetsplats. Medarbetare med en hög grad av empowerment agerar självständigt i linje med företagets önskemål och strategier, bevakar sin egen produktivitet och hanterar problem och avvikelser när det händer, där det händer. De är oftare beslutsmässiga, mer kreativa och lojalare än individer med lägre egenmakt. I sammanhang där människor företräder verksamheten i någon form, som projektledare ofta gör i möten med kunder och underleverantörer, visar undersökningar att egenmakt är extra viktig och leder till nöjdare kunder och effektivare verksamhet.

Vi har tidigare diskuterat det transaktionella ledarskapet här på bloggen som i mångt och mycket bygger på att ledaren ska tillrättavisa och styra sina medarbetare. Begreppet empowered används ofta i en annan ledarstil där ledarens roll är att skapa glada, produktiva medarbetare som bidrar i organisationen på bästa möjliga sätt. En del i detta är att ledarna och organisationen verkar för en stor del egenmakt.

Här är nyckelbeteenden i ledarskapet som bidrar till ökad grad av egenmakt hos oss och andra:

  • Vi ser och värdesätt människorna och dess personlighet samt särart.
  • Vi står för och förmedlar en ledarskapsvision. Det inkluderar projektets uppgift, värdegrund och strategi. Vi involvera medarbetarna i arbetet att forma och vårda ledarskapsvisionen.
  • Mål och riktning ska vara kända och precis som tidigare så är delaktighet i framtagandet av mål och riktning viktiga delar i arbetet kring egenmakt.
  • Vi litar på människor.
  • Vi delger information som är viktig i individers beslutsfattande.
  • Vi delegerar ansvar och ”nyckelhändelser” i verksamheten. Vi låter andra kliva fram och företräda verksamheten i exempelvis styrgruppsmöten eller viktiga beslutsforum.
  • Vi ger konstruktiv feedback, gärna i syfte att förstärka önskade beteenden.
  • Vi löser problem i stället för att diskutera människor och på vilket sätt de är problem.
  • Vi använder ett coachande ledarskap med frågan i fokus. Vi frågar för att förstå och för att få medarbetare att själva formulera svar på sina frågor.
  • Vi belönar och erkänner händelser där medarbetare uppträtt på önskat vis.

 

 

Tyvärr finns det en rad vanliga beteenden som också bryter ned nivån av egenmakt i företagen idag. Begreppet egenmakt hamnar lätt i den snudd på klassiska fällan där ledarens önskan i olika nivåer inom företaget att visa handlingskraft och förmåga är i konflikt med skapandet av effektiva medarbetare som lyfter företaget. Omorganisation, låg nivå av delaktighet, hemlighållandet av viktig information och toppstyrning är bara några sådana exempel.

Negativa sidor av egenmakt

Det finns praktiska problem såväl som sociala utmaningar i en organisations strävan efter medarbetare med hög egenmakt. Praktiska problem handlar exempelvis om hur mycket information ett företag kan dela med sig, och när informationen ska delges. Ska exempelvis medarbetare tidigt känna till att företaget valt att byta leverantör, eller att en kund inte längre anses lika central som tidigare?

Hög grad av egenmakt ger också individer med högre självförtroende. Något som vissa personlighetstyper använder som grund för att utveckla sin arrogans. Egenmakten kan också användas för personlig vinning, exempelvis i form av att personer anser att de har rätt att komma och gå som de vill, eller att det inte behöver hjälpa andra utan kan nöja sig med att göra sitt.

Personer med stora behov av formella bemyndiganden och som kanske har en personlig läggning att inte kliva fram och ta ansvar kan utmanas när egenmakt är en av företagets viktigaste drivkrafter. Jag har dock inte sett att det allmänt skulle finnas en grupp som missgynnas av att organisationer och team använder empowerment som en viktig del i ledarskapet.

Obegripligt för nya medarbetare

Det situationsanpassade ledarskapet, fungerar bäst för människor som är nya i ett sammanhang. Modellen säger att ett instruerande ledarskap är att föredra då. Det är ett ledarskap relativt långt från det coachande ledarskap som fungerar bäst för att skapa människor med egenmakt. Därför kan företag som verkar för en hög grad av egenmakt, och som nyttjar det för att vara effektiva och kreativa, få svårt att skola in nya i komplexa roller och tjänster. Att anpassa ledarskapet och organisationen för att möta nya kan vara betydligt svårare än vad det kan verka, då själva begreppet egenmakt innebär att roller och processer anpassas för att möta individuella krav i organisationen. Det gör ofta att det inte finns ”ett sätt att vara” eller ”ett sätt att göra” på och tydliga beskrivningar av processer och roller kan saknas.

Slutsats

Att ha anställda med en hög grad av egenmakt är en konkurrensfördel då det leder till effektivare och mer innovativa organisationer och det kan till och med vara så att dagens platta organisationer kräver en stor grupp av anställda med en viss nivå av egenmakt för att ens lyckas med det man ska göra. Normalt sett är också  anställda med egenmakt nöjdare, lojalare och mindre benägna att byta företag än de som inte är empowered.

Egenmakt är något man till viss del får möjlighet till och till viss del själv tar.