WordPress senaste release – Agil releaseplanering

Dagens inlägg handlar om releaseplanering av programvara. Om den något märkliga sanning som många företag upptäcker när de använder sig av agila metoder. I en värld där förändring ska bejakas så ska sprintlängd och tiderna mellan företagets olika releaser vara fix. En agil releaseplanering borde rimligen vara lika anpassningsbar som allt annat.

Låt oss ta ett exempel genom att studera Automattic, företaget som utvecklar och har huvudansvaret för bloggplattformen WordPress. WordPress är den mjukvara som gör att du fått hem den här sidan i din webbläsare. Det är det verktyg jag använt för att skriva det här textmaterialet och det är där jag lägger upp bilderna som ska visas till. Det är WordPress som ger bloggen sitt utseende och som hanterar kommentarerna, serverar annonsbilderna och som skickar ut mail och rss-feeds till de som följer det som görs här. Och det gör man för en mycket mycket stor andel av världens alla bloggar.

Worldpress är en open source-lösning i en Internetvärld i snabb förändring och även om man är absolut världsledande så saknar man inte utmaningar eller utmanare. Det kanske största problemet är att det är en gigantisk mjukvarulösning som är tillskrivs som varande: ”Jack of all trades, master of none”.

Här har vi alltså en mjukvarulösning som måste ”hänga med” i den allmänna teknikutvecklingen, vilken går med rasande fart, samtidigt som man behöver ”spetsa till” sin funktionalitet på en rad områden för att inte bli omkullsprungen av mer nischade konkurrenter. Samtidigt måste man stödja den stora mängden driftsatta siter med säkerhetsuppdateringar och buggfixar.

Det här har WordPress försökt möta genom att införa två huvudreleaser om året vilket får anses vara ett ganska vedertaget sätt att arbeta. Däremellan släpps bara mindre uppdateringar.

Fungerar det bra då? Svaret är nog ja, nej och absolut inte! Det är ett av skälen till att man, åtminstone tillfälligt, släppt den modellen och senast använt en releasemodell som mer handlar om att viktig funktion ska med, till rätt kvalité, och att tiden är underordnad det. I praktiken innebär det att man haft drygt ett år mellan de två senaste releaserna. 4.9 släpptes i november 2017 medan 5.0 officiellt fanns tillgänglig 6 december 2018. Man har använt sig av en agil releaseplanering och frågan är om inte detta kommer fortsätta.

Exemplet ovan visar på ett vanligt problem som fler företag har noterat när det blir för styrda av ett schema. Sprintar som är två-tre veckor. Releaser som sträcker sig över ett halvår, vilket ofta ger betydligt kortare implementationsfönster för funktioner, ger sammantaget en ”snuttifierad” värld där större funktionslyft är svåra att göra. Man måste ha en mer agil releaseplanering.

För Worldpress fungerade ansatsen bra några år. Då kunde man prioritera och fylla sina releaser med jobb som passade in. Men sedan blev det svårare. Det man gjort nu är att man förändrat hela gränssnittet och användarupplevelsen för mig som gör inläggen. Det jobbet bygger på tidigare arbete och gränssnitt man implementerat sedan länge, men den faktiska slutanvändarupplevelsen man ville realisera hade inte en chans att rymmas inom en sexmånadersrelease trots det.

Det här är en intressant och ganska allmän insikt i sammanhang där man utvecklar, förbättrar eller förändrar något. Om det så är en mjukvara, sitt liv eller en organisation. Efter en förändring kommer en period där stegvisa förbättringar och förändringar passar bra. Men relativt snart når man ett lokalt optimum i någon mening. Då krävs större steg för att komma vidare. Därför har agil releaseplanering en plats.

Hur sprider vi projektledarkunskap i en organisation?

Hur blir ett företag, avdelning, projekt eller individ bättre på att leda projekt? Det finns massor av idéer kring det. I det här inlägget tänkt jag nämna några och kommentra de kort utifrån min erfarenhet, sedan tänkte jag föreslå ett sätt som inte används så ofta, inte som jag sett åtminstone, som handlar om projektgenomgång och projektgranskning.

Kurser och utbildningar: En bra metod att flytta positionerna kunskapsmässigt något. Ger energi och nya insikter men vänder sig främst till individer och sprider egentligen inte organisationens kunskaper, om inte kursen är utformad och genomförs av företaget själv.

Certifiering: Min personliga erfarenhet av PMP-certfieringen är att den är personlig medan IPMA genomgången mer öppnar för ett ökad spridning av kunskap i organisationen. Lärdomar formuleras – vilket är ett första steg för att de sedan ska kunna spridas – och det går att ha bisittare med vid genomgången som får höra och lära mer.

Lessons learned: I någon form så sammanfattar man lärdomar gjorda ur ett projektledarperspektiv och kommunicera dessa i organisationen. För den som medverkat i ett projekt, fas eller verksamhet och som kanske dessutom deltagit i arbetet med att sammanställa de lärdomar man gjort kan förstärka sin reflektion och inlärning avsevärt med den här metoden. Hur kunskapen når andra är mer oklart och väldigt personberoende. Det finns studier som visar på att dokument som lagras med lärdomar ”ruttnar fort”.

Arbeta tillsammans – mindre erfaren med erfaren: Mycket bra metod då det finns möjlighet att lära av varandra naturligt i arbetet. Denna metod kan dock lätt komma att handla om att man hjälps åt med ”volymarbetet” i projektet. Det är inte säkert att sammarbetet sker kring samtliga delar i hantverket ”projektledning” och spridningen av kunskap blir begränsad.

Intervjuer: Det här är en metod jag sett i praktiken inom bilindustrin. Inför en viss händelse eller fas i projektet så får ledaren på sig att intervjua utpekade nyckelpersoner i företaget. Det kan vara specialister, kvalitetspersonal eller projektledare med tidigare erfarenheter inom området. Det här är ett alternativ till Lessons learned på papper där dialogen och kontakterna gynnas till förmån för det skrivna ordet.

Audits, genomlysning eller projektgenomgångar: Jag har haft förmånen att bli tufft granskad av en mycket elak kvalitetsingenjör från en fransk biltillverkare. Förmånen säger jag med viss blandning av ironi och sanning. Att bli granskad är inte roligt, men det kan vara mycket lärorikt. Det kan dessutom göras betydligt mycket trevligare än vad man kanske först anar och fortfarande vara lika lärorikt. På ett ställe då jag var chef så samlade jag ledningsgruppen och så satte vi oss med respektive projekt och gick igenom en rad av projektets artefakter. Vi tittade på tidplan, risker, aktionslista, milstolpar och styrdokument. Vi pratade om dokumenten med projektledaren och hans teamledare. Projektkontorschefen lärde sig mer om sina projektledare och cheferna lärde sig mer om vad deras personal var tvungna att bli bättre på och stötta projektledaren inom.

Då vi gjorde det här med en rad projekt i rask takt såg vi också var de olika projekten hade best practices värda att sprida, var ökad överhörning mellan projekten skulle gynna oss som företag och samtliga inblandade fick möjlighet att diskutera frågeställningar i vardagen. Hur skriver man bra aktionslistor och vem följer upp aktionerna? Hur detaljerad ska planering vara och hur används den planering som görs? Hur styr projektledaren sin tid? Vem äger olika projektledningsdokument och projektets rutiner?

Det här synsättet kan naturligtvis tas längre men då börjar det allt mer påminna om projektkvalitetsarbete och då sticker omfattningen lätt iväg.

Har jag glömt någon bra metod för att sprida projektledarkunskap inom en organisation?

Jag levererar! Eller vad är det jag gör?

För rätt många år sedan nu var jag på en tredagarskurs som Semcon arrangerande. En ”lär känna dig själv och öka din självinsikt”-kurs för ledare. Det var en kurs som många lämnade med en fadd smak i munnen tror jag. Det var ingen måbra-kurs kan vi säga, men den var givande trots det.

Åldersmässigt var det ett relativt stort spann på oss som deltog i kursen. Jag var nog bland de äldre och tidsmässigt så befann jag mig i en tid där jag främst ledde genom att leda ledare. Alla andra ledde team eller grupper mer direkt. De satt närmare de som faktiskt utförde något i de företag de arbetade. På så vis var det en skillnad mellan oss. Men det fanns också många likheter. Alla jobbade i storbolag exempelvis.

Nästan alla lyfte fram sig själva och sitt bidrag i arbetslivet genom att säga ”jag levererar”. Inte så att det nödvändigtvis var det första de sa, men den absoluta majoriteten såg sig själva som ”doers” och de visste att det var så de levererade värde även som ledare.

Jag vet att den som ska leverera något i ett rörigt storbolag, i synnerhet om man inte sitter i den prioriterade delen av verksamheten, bör sätta ett värde i att få ut något genom dörren och jag vet att jag, på samma sätt som de som var på kursen, är duktig på det.

Trots det hade jag svårt att använda begreppet ”jag levererar” när jag skulle beskriva mig själv. För vad levererar någon som leder ledare i ett utvecklingsprojekt som rullar halvårsvis utan att göra en leverans av något slag? Visst, vi kan hitta på milstolpar och skapa interna mål men alla dem kan inte vara kritiska och koppla direkt till mig som ledare. Det blir aldrig samma sak som att skicka iväg den första prototypen på prov eller rätta ett fel och leverera uppdaterad mjukvara till kund när man själv är en handfast del i processen.

Vad levererar jag som ledare? Är det saken som går ut genom företagets port, laddas ned via ftp eller driftsätts i en IT-tjänst? Är det jag som tvingar fram de leveranserna eller är de ”bara ett resultat” av mitt ledarskap? En sorts spinn-off av det vi ändå gör? Eller har allt sin tid och plats? Att få något över tröskeln är det bara en del i ledarskapet? Är det kanske en väldigt liten del? Är det den del som är lättast att delegera?

I ett fotbollslag är det forwards, lagets stjärnor, som ska leverera. Det är inte lagledaren. Det är när jag verkligen lyckats i mitt lagledarskap jag genererat allra mest värde för den organisation jag jobbat i och för människorna jag arbetat med. Här någonstans är förklaringen till varför jag inte känner mig bekväm med begreppet ”jag levererar”.

Jag lämnar er hängande i luften där med mina tankar och sticker ut med en provokativ slutkläm: Jag tror att ett allt för stort fokus på de hårda leveranserna i ett projekt lätt gör att man som ledare utövar ett transaktionellt ledarskap.

Storskalig granskning the scrum way

Granskning!

Ett ord jag har en viss hatkärlek till.

Nu under hösten läste jag en kurs i kravhantering på universitetet. I universitetsvärlden gillade man granskning. Som projektledare gillar jag också granskningar. Vi sätter ner foten och säger att nu är det här jobbet klart. Vi kvalitetssäkrar det vi gjort och går vidare. Kod, dokument, krav eller länkning spelar ingen roll. Teoretiskt så är allt så bra!

Men jag vet också att granskning är svårt. Jag har arbetat som ledare i en organisation som släppte ut en mjukvara med ett mycket allvarligt fel på marknaden. Efteranalys visade att alla granskningar var gjorda och att vi processmässigt gjort ett gediget jobb. Problemet var att ingen som granskade dokumentationen eller koden hade tillräckligt god kunskap för att kunna hitta felet, eller ens se att de saknade förmågan till det. Det handlade inte om att granskarna var okunniga, tvärtom hade man valt mycket relevanta granskare utifrån den grupp som kunde vara aktuella. Istället handlade det vårt tillkortakommande till stor del om synen på den kunskapsuppbyggnad som följer med implementationen av mycket komplex funktionalitet i mjukvara. Vi litade för mycket på en person under lång tid och trodde andra skulle kunna kvalitetssäkra det arbetet personen gjort under åratal i efterhand.

Granskning kan också bli väldigt tråkigt vilket gör att kvalitén i aktiviteten sjunker. Artefakter där granskning är en viktig del i kvalitetssäkringen bör utformas så att granskning underlättas.

Granskning och scrum

Kan flera människor i ett tvärfunktionellt team granska en stor mängd artefakter, kanske i delar som bara är några timmar långa åt gången, och finns det några fördelar i att bedriva granskning så?

Jag skulle säga ja på båda på båda frågorna.

Men några saker måste vara på plats och är de det så bidrar det dessutom till att höja kvalitén i den granskning som ska göras.

  • Det måste vara tydligt vad som ska granskas för respektive artefakt och hur kommentarerna ska hanteras.
  • Artefakterna måste vara granskningsbara och strukturerade så att granskning av delar, eller vissa aspekter, är möjligt.
  • Det måste finnas en granskningsledare och någon form av verktygsstöd som säkrar helheten.

Att sprida granskningen vid en scrum-tavla kan dessutom tvinga fram vissa effekter som i sig höjer kunskapsnivån på teamet och bidrar till att höja kvalitén i det som görs indirekt. En tydlighet i vilken granskning som ska göras och vad den ska mynna ut i kombination med en gemensam insats att planera upp granskningen, exempelvis vid en scrum-tavla bidrar till det.

I praktiken kunde det se ut ungefär så här i Excelarken vi använde.

I praktiken hade vi 1000-tals ting att granska och vi granskade varje artefakt utifrån ett ganska stort antal aspekter. Det här var i sig inget nytt, åtminstone var inte kravet att granska det. Det som var nytt var att vi gjorde det med hela projektets bemanning – ungefär 50 personer – och att alla kunde, alternativt var tvungna, att hjälpa till. Att det gick berodde bland annat på att vi delat upp och förtydligat vad som skulle granskas med avseende på vad väldigt detaljerat. Och vi gjorde det på ett enkelt tydligt vis genom att använda ett schema enligt bilden ovan.

De artefakter som var svårgranskade, främst en grupp dokument, arbetades till viss del om för att passa vårt schema istället för tvärtom.

Förmodligen fanns det inledningsvis en person som granskat koden bäst. Eller som kunde kravverktyget bäst och därför borde granska länkningen som gjorts. För att inte tala om hur det såg ut avseende varningarna i byggresultaten. Det ville ingen kunna något om. Men att visualisera och dela upp tog oss framåt. Det var inte så svårt för systemkillen att granska alla filer med varningar när allt kom omkring. Det blev en eller två punkter som behövdes tas upp i större grupp. UI-gruppen gjorde ett mycket bra jobb i granskningen av testfall och länkningen av dem.

Ibland kunde vi gjort saker i en ordning som varit klokare, men eftersom vi alla hjälptes åt och blev allt klokare så gick eventuella omtag snabbt.

Vi höll på i månader. Först gnölade något över att vissa dokument inte granskades i sin helhet. Att allt snuttifierades. Någon ansåg att ingen hade överblick på om systemet faktiskt fungerade som tänkt och enligt ställda krav – något vi genom allt arbete som gjorts tidigare samt systemtester, robusthetstester och vad alla tester nu kunde tänkas heta var rätt säkra på när vi startade slutgranskningarna- och någon ansåg att deras kompetens kunde användas bättre.

Men det tog inte många veckor innan alla var positiva. Ingen satt med svartepetter. Kunskapsspridningen i granskningen gjorde att kvalitén snarare höjdes än sänktes. Kanske viktigaste för arbetsmoralen var att det vi hittade, som behövdes undersökas, snabbt gick att hantera. Ingen nyckelperson satt fast i granskning två veckor. Sällan hade någon en arbetsuppgift längre än ett par timmar.

Fallstudie 3: Att smida medan järnet är varmt!

Det här är del två av en tidigare fallstudie som lite kort kan sammanfattas så här!

Vecka ut och vecka in skulle jag lösa ett problem som uppstått i ett sammanhang som jag inte var delaktig i. Som diskuterades där jag inte närvarade. Som löstes av personer långt från mig som jag inte ens visste namnet på.  Ofta var problemet redan avhandlat vid testtillfället då felet visade sig, eller timmarna efter. Vanligtvis fanns det ingen konflikt kopplat till rättningen – och fanns det det i form av exempelvis prioriteringar så fördes de diskussionerna direkt med huvudprojektledaren – och inget ”problem” fanns att lösa för mig på projektledarnivå.

Hur kunde ett fel i samband med ett systemtest leda till att så många människor, som inte hade något att bidra med, blev så djupt inblandade?

Fortsätt läsa

Gör en SOAR – för dig själv eller som del i att lära känna varandra

Har du kommit i kontakt med begreppet SOAR någon gång? Det är en förkortning som står för Strengths, Opportunities, Aspirations and Results. På svenska blir väl översättningen närmast: Styrkor, Möjligheter, Strävanden och mål samt resultat. I det här inlägget ska vi reda ut hur du gör en SOAR med dig själv i fokus. Vi ska också tipsa om hur du kan använda en SOAR – din egen eller andras – i olika sammanhang.

Här hittar du en mall för din SOAR
Här hittar du en presentation och en mall som hjälper dig att göra din första SOAR.

SWOT på dig själv

Varför stanna där förresten? Distribuera materialet till dina medarbetare och be dem förbereda sin SOAR inför exempelvis en kick-off.

Fortsätt läsa

Synen på din och andras tid

En av Youtubes mest kända skapare, Casey Niestat, har i en av sina senaste videon ett inslag där han pratar om hur han ser på sin tid, sin kalender och hur han vill få långa sammanhängande perioder under dagen där han kan jobba.  Ta gärna en titt på inslaget. Videon startar där det roliga startar och kommer endast ta någon minut av din dag.

Casey gör film, men tankarna han har är lika relevant för den som bygger möbler; programmerar; skriver avtal; författar specifikationer eller filar på ett viktigt brev till en underleverantör.

Det finns två delar i det han säger som jag tycker är värt att  ta fasta på.

  1. När vi ska göra något ”större” vill vi ha längre tidsperioder där vi inte blir avbrutna.
  2. Chefer och utförare har olika syn på tid.

Låt oss studera de två delarna var för sig en stund för att sedan göra en summering på slutet.

Att jobba utan att bli avbruten

Jag tror alla som suttit i en modern kontorsmiljö, kanske i ett öppet kontorslandskap med hög packningstäthet, med kalendern fylld av möten, någon gång längtat efter längre perioder där det faktiskt går att göra eget jobb. Några har identifierat perioder där de lättare får ostörd tid, för de flesta är de perioderna tidig morgon eller kväll, och de försöker lägga en del av sin arbetstid där. Det finns de som bokar in egen tid i kalendern, det finns de som jobbar hemifrån och det finns säkert många knep att ta till utöver det.

Men jag tror det finns mer än goda råd med tips och tricks att hämta här. Det finns nämligen mycket som pekar på att vi som ledare ska jobba för att säkra att arbetsmiljön ger människor längre perioder av sammanhållande arbete. Det kan göras på många olika vis, men börjar i insikten att det finns en ledaraspekt här.

I boken Positive Psychology at Work så diskuteras begreppet ”flow” utförligt. Det finns en rad faktorer som måste falla på plats för att vi ska uppleva flow, men ett absolut villkor är att vi får en längre period av tid i vårt arbete utan allt för många avbrott. Att uppleva flow är något som vanligtvis uppfattas som mycket positivt för människor och undersökningar visar att förändringar på en arbetsplats som gör det möjligt för människor att uppleva just flow i sitt arbete, uppfattas som mycket positivt. Dessutom ökar produktiviteten markant.

Olika syn på tid

I videon är Casey inne på att chefer/ledare och de som skapar ser på tid på olika vis. Jag tycker helt klart att han har en poäng! Tyvärr så möts två världar här. Vi som ledare ser styrkan i att människor hjälper varandra, är välinformerade och att svarstiden är kort då det gäller viktiga frågor och aktioner. Team och människor ska vara agila, det är vår tids sanning.

Det finns också en trend där många vill fördela ut ledarens vardag till de som skapar. Skälet kan vara att man vill minska antalet ledarnivåer eller så är det en del i en strävan efter delaktighet. I det här perspektivet är det en balansgång som inte alls är så självklar hur den ska se ut. Jag är ju av åsikten att över tid så trumfar effektivitet allt! Om vi får ner vår verksamhets kraft i backen så finns alla förutsättningar för nöjda kunder, medarbetare och chefer. Att de som skapar får möjlighet att göra det på rätt sätt är en nyckelfaktor i effektiva organisationer.

 




 

Summering

Jag kan känna att synen på arbete i det moderna kontorslivet ibland försvinner i alla vardagssysslor, möten och avbrott som blir. I det syndar jag ibland som ledare och smittar min omgivning med samma problem.

Det finns några saker jag vill lyfta fram här. Den första handlar om att skapande kräver längre perioder av tid. Den insikten kan användas på flera sätt. Jag kan se när jag själv ska skapa något och förstå att det kräver att vissa förutsättningar. Jag kan också se och förstå när andra har sina block av tid som de behöver.

Men jag vill också peka på att det finns en ledarutmaning och möjlighet här. Vi kan som ledare göra skillnad genom att skapa förutsättningar för våra medarbetare och oss själva att få rätt tid med rätt kvalité.

Hur, kanske du tänker? Men det får bli ett annat inlägg!

TV-programmet Robinson – Vad är ledarskap?

Jag följer TV-programmet Robinson på TV4 med mina två äldsta barn, som är 13 och 11 år, och det är riktigt roligt. Tillsammans diskuterar vi det som händer.  Vi får möjlighet att prata om och reflektera kring gruppdynamik, vad som är rätt och fel i mänskliga möten och vad en god ledare bör göra, eller inte göra. Dessutom har mina studier i psykologi och ledarskap gett mig insikter som jag nog inte haft förut och det gör att jag ser på saker och ting med nya ögon.

De flesta har säkert kommit i kontakt med programmet någon gång i sitt liv, men för er som inte gjort det så börjar jag med en kort sammanfattning av programidén. Sedan ska vi analyser beteenden.

Robinson på någon minut

Psykologer och andra med erfarenhet av gruppsykologi väljer ut cirka 20 personer som ska få tävla i överlevnad och socialt spel på en ö. Endast en person kan vinna tävlingen, men man tävlar inledningsvis i lag. Varje vecka genomförs ett antal tävlingar, där den viktigaste handlar om vilket lag som ska komma till ö-råd och rösta ut en deltagare. Det är genom ö-råden som antalet deltagare sakta minskar.

Det grundläggande upplägget är smart för den som vill studera gruppdynamik och sociala processer då:

  1. Individerna som väljs ut som deltagare väljs på ett sådant vis att gruppdynamiken bli utmanande redan från början.
  2. Ingen formell ledare utses i grupperna innan tävlingen börjar, eller senare. Det borgar för en tuff inledningsfas där alla söker sin roller och många slåss om att vara herre på täppan.
  3. Tävlingarna som genomförs mellan utröstningarna kan ge gruppen eller enskilda individer fördelar. Många av tävlingarna är fysiska eller gynnar personer med starkt psyke, vilket på något vis ligger i linje med ”överlevnadstänket” som finns i programmet. Men utröstningen som görs vid varje ö-råd, av deltagarna själva, blir en mycket komplex historia som bland annat avgörs av förmågan att skapa allianser; fysisk förmåga grundat på om man är en belastning eller tillgång; om man är ett hot och möjlig slutsegrare och också på hur allmänt populär man är i sin grupp.
  4. Så tillsätter man en katalysator i soppan genom att ge deltagarna lite mat och enkla livsförhållanden – de sover under bar himmel. Dessutom utformas tävlingarna så att det är lätt att skapa syndabockar och hjältar.

Det som varit mest intressant så här långt har varit våra diskussioner, och mina egna reflektioner, kring två starka individer: Nick och Carolin.




Nick och Carolin är fysiska praktexemplar med muskulösa kroppar som placerar dem bland några promille av befolkningen, åtminstone utseendemässigt. Carolin är i 45-års åldern, medan Nick passerat 50. De tycker nog själva också att de har ett mycket starkt psyke och vill uppenbarligen ha en ledande roll i de flesta sammanhang. Som grädde på moset hamnade båda i samma lag.

Vi har alltså mogna människor med stor livserfarenhet; stor fysisk förmåga; vilja att leda och en, enligt egen utsago, god förmåga att prestera under press. I någon mening vore de uppenbara kandidater för att bli så väl formella som informella ledare i gruppen. Men båda har misslyckats totalt. Nick var den första som blev utröstad och Carolin är långt ifrån populär och riskerar nog att åka ut den här veckan.

Det vore lätt att måla upp Nick och Carolin som två tuppar och förvänta sig att de skulle slås mot varandra, men så var det inte. Tvärtom så verkade de komma väldigt bra överens. Det är i relationen till de övriga i gruppen problemen uppstår.

Låt oss vrida och vända lite på de här och se om det finns något vi kan lära.

Jag kommer fortsättningsvis vara ganska kritisk till Nick och Carolins beteenden och i det sammanhanget så kan det vara viktigt att förstå att jag aldrig träffat någon av dem och jag har ingen aning om hur de fungerar i andra sammanhang. Det jag skriver här baseras endast på det jag sett på TV. Det ger förmodligen inte en rättvisande bild av vare sig Nick eller Carolin.

Min främsta reflektion är att Nick och Carolin agerar i ett typiskt transaktionellt ledarskap och de utövar det ledarskapet genom att klaga. Nick hade en hel del andra brister förutom det i sitt beteende, men det som gör Nick och Carolin väldigt lika är just det de kallar sin rättframhet och ärlighet. De är öppna med det som de tycker är fel och det som de tycker behöver ändras. Och när de väl ventilerat sin åsikt står de för den och jobbar för att befästa den och få den accepterad.

Det intressanta är att deras beteende så tydligt visar på flera svagheter med det transaktionella ledarskapet. Låt oss ta ett exempel: Carolin tycker en av de äldre deltagarna varit lat en dag.  Hon är öppen med det och säger det till sin lagkamrat. Som vi nog kunde förvänta oss så blir han sur. Det leder till personliga konflikter och att den här personen känner sig mindre delaktig i teamet under en period. Han måste dessutom avsätta energi, vilket han hade brist på innan och det var också en av orsakerna till att han slöade, på att hantera konflikten. Resultatet blir att den här personen snarare fortsätter prestera svagt, än tvärtom. Carolins gnällande ger honom inte heller någon möjlighet att, på ett enkelt sätt, bli delaktig i någon aktivitet kommande dag. Carolins klagan är alltså inte alls framåtriktad egentligen. Dessutom, om nu lathet skulle vara en djupt liggande egenskap hos denne äldre herre, finns det någon som tror att en ordentlig tillsägelse skulle ändra detta beteende för evig framtid? Knappast!

Forskning visar att det är svårt att nå framgång med negativ feedback och att det är svårt att nå förbättring genom att angripa människors svaga punkter. I stället kan det vara en självförstärkande negativ spiral man kliver in i, vilket årets Robinson visar. Det beror dels på att vissa beteenden sitter hårt rotat i människor, det är svårt att ändra beteenden rent allmänt, och sannolikheten att man ska kunna förbättra en persons svaga sidor är ganska liten. Dessutom, om man ändå vill försöka, så visar exempelvis forskning och erfarenhet kring kognitiv beteendeterapi på vikten av att jobba med önskat beteende för att få framgång. Att klaga och peka på brister ger väldigt lite. Forskningen visar också att behovet av att förstärka och kommunicera önskat beteende dessutom är större i gruppsammanhang (det får bli ett eget inlägg, men att påverka en grupp är mer komplext än att påverka en individ). Att vissa personer använder sina vinnande beteenden inom de områden de är duktiga stärker gruppen mer än att samma individer jobbar individuellt med att förbättra sina svagheter. Allra sämst i ett gruppsammanhang är att människor öppet får utstå kritik.

En organisation kan välja att fokusera på att arbeta bort negativa beteenden och ageranden, eller fokusera på att förstärka de beteenden som är önskvärda. Det är svårt att i någon stor omfattning göra både och vilket programmet visar. Efter att Nick och Carolin trätt med någon om ett oönskat beteende har de svårt att växla till goda ledare och de som de trätt med ställer inte upp på ledarskapet.

Så, åter till Robinson. Vi har alltså två starka individer som säger sig vilja leda gruppen och som vill bli vinnare i årets tävling. Båda använder sina fysiskt imponerande framtoning och sin intellektuella kapacitet på att påtala andras fel och brister.

Har de fel när de identifierar bristerna? Nej, inte nödvändigtvis!

Är de delaktiga i att skapa problemen och accelerera dem? Absolut!

Gör de laget starkare? Inte alls!

Är de rättframma och ärliga? Ja!

Står de för en öppen dialog? Ja, men som vi varit inne på hela tiden så leder dialogen ingen vart!




Det som gör det här extra intressant är att Robinson mer är som ett idrottsevenemang än en arbetsplats. Av någon anledning så har de flesta lättare att köpa att exempelvis Norges skiddamer förmodligen inte blivit så bra bara beroende på att man skällt på dem hela tiden. Eller att ledarna bara stått på sidan som betraktare och kommenterat, i efterhand, vad man tyckte var tveksamt agerande i träning och tävling. Nej, inom idrotten är det nog lättare för de flesta att tänka sig att ledarbeteenden som ger energi, tar tillvara starka sidor och skapar välfungerande grupper förmodligen är bättre än motsatsen. Och de flesta tror nog att ledarna försöker göra det lätt för sina idrottskvinnor att lyckas med viktiga beteenden. Trots det så faller alltså två av deltagarna i ett rejält potthål och beter sig som om de gått en 50 år gammal befälsutbildning.

Intressant, men lite märkligt om ni frågar mig.

Fallstudie 3: Att leva här och nu i projekt

För ett par år sedan ansvarade jag för ett team – vi kan säga att jag var teamledare – om cirka 10 – 15 personer där en liten del, i princip en person, arbetade med mjukvara. Resten av gruppen arbetade med andra typer av teknikfrågor långt från mjukvaran. Jag la viss del av min tid på projektet men mycket av mitt fokus var på de underleverantörer vi hade och de arbete teamet gjorde tillsammans med dem. För mig var programmeringsarbetet inte 5% av mitt fokus, något som förstärktes av att våra funktioner sedan länge var färdiga. Vi förvaltade det vi gjort.

Projektet, där vi var en del, var mycket omfattande och mjukvarudelen var inget undantag. Det fanns i storleksordningen 10 – 15 team i projektet och mjukvaruverksamheten omfattade flera hundra personer. Vi var organiserade i en klassiskt pyramid med en huvudprojektledare i toppen, delprojektledare, teamledare och ingenjörer.

En gång i veckan – på fredagar – hade vi ett omfattande systemtest/regressionstest av mjukvaran och under en period hade vi stabilitets- och integrationsproblem i princip varje vecka.

Fortsätt läsa

Are you empowered? – Vad det är och varför det är viktigt?

Hur kan vi själva bli och skapa medarbetare som är ”empowered”. Har du hört begreppet och vet du vad det innebär? Empowered översätts på svenska till egenmakt, vilket för de flesta inte säger så mycket mer än det engelska ordet. Motsatsen till egenmakt kan sägas vara en inlärd hjälplöshet och begreppet är centralt i sammanhang där det finns en önskan om att människor känner att de har såväl ansvar för, som möjlighet, att påverka sin situation. En hög grad av egenmakt påverkar exempelvis en persons möjlighet att komma ur drogberoende, arbetslöshet, hantera sjukdomar och det påverkar i högsta grad individers prestation på sin arbetsplats. Medarbetare med en hög grad av empowerment agerar självständigt i linje med företagets önskemål och strategier, bevakar sin egen produktivitet och hanterar problem och avvikelser när det händer, där det händer. De är oftare beslutsmässiga, mer kreativa och lojalare än individer med lägre egenmakt. I sammanhang där människor företräder verksamheten i någon form, som projektledare ofta gör i möten med kunder och underleverantörer, visar undersökningar att egenmakt är extra viktig och leder till nöjdare kunder och effektivare verksamhet.

Fortsätt läsa