Fallstudie 3: Att smida medan järnet är varmt!

Det här är del två av en tidigare fallstudie som lite kort kan sammanfattas så här!

Vecka ut och vecka in skulle jag lösa ett problem som uppstått i ett sammanhang som jag inte var delaktig i. Som diskuterades där jag inte närvarade. Som löstes av personer långt från mig som jag inte ens visste namnet på.  Ofta var problemet redan avhandlat vid testtillfället då felet visade sig, eller timmarna efter. Vanligtvis fanns det ingen konflikt kopplat till rättningen – och fanns det det i form av exempelvis prioriteringar så fördes de diskussionerna direkt med huvudprojektledaren – och inget ”problem” fanns att lösa för mig på projektledarnivå.

Hur kunde ett fel i samband med ett systemtest leda till att så många människor, som inte hade något att bidra med, blev så djupt inblandade?

Fortsätt läsa

Gör en SOAR – för dig själv eller som del i att lära känna varandra

Har du kommit i kontakt med begreppet SOAR någon gång? Det är en förkortning som står för Strengths, Opportunities, Aspirations and Results. På svenska blir väl översättningen närmast: Styrkor, Möjligheter, Strävanden och mål samt resultat. I det här inlägget ska vi reda ut hur du gör en SOAR med dig själv i fokus. Vi ska också tipsa om hur du kan använda en SOAR – din egen eller andras – i olika sammanhang.

Här hittar du en mall för din SOAR
Här hittar du en presentation och en mall som hjälper dig att göra din första SOAR.

SWOT på dig själv

Varför stanna där förresten? Distribuera materialet till dina medarbetare och be dem förbereda sin SOAR inför exempelvis en kick-off.

Fortsätt läsa

Synen på din och andras tid

En av Youtubes mest kända skapare, Casey Niestat, har i en av sina senaste videon ett inslag där han pratar om hur han ser på sin tid, sin kalender och hur han vill få långa sammanhängande perioder under dagen där han kan jobba.  Ta gärna en titt på inslaget. Videon startar där det roliga startar och kommer endast ta någon minut av din dag.

Casey gör film, men tankarna han har är lika relevant för den som bygger möbler; programmerar; skriver avtal; författar specifikationer eller filar på ett viktigt brev till en underleverantör.

Det finns två delar i det han säger som jag tycker är värt att  ta fasta på.

  1. När vi ska göra något ”större” vill vi ha längre tidsperioder där vi inte blir avbrutna.
  2. Chefer och utförare har olika syn på tid.

Låt oss studera de två delarna var för sig en stund för att sedan göra en summering på slutet.

Att jobba utan att bli avbruten

Jag tror alla som suttit i en modern kontorsmiljö, kanske i ett öppet kontorslandskap med hög packningstäthet, med kalendern fylld av möten, någon gång längtat efter längre perioder där det faktiskt går att göra eget jobb. Några har identifierat perioder där de lättare får ostörd tid, för de flesta är de perioderna tidig morgon eller kväll, och de försöker lägga en del av sin arbetstid där. Det finns de som bokar in egen tid i kalendern, det finns de som jobbar hemifrån och det finns säkert många knep att ta till utöver det.

Men jag tror det finns mer än goda råd med tips och tricks att hämta här. Det finns nämligen mycket som pekar på att vi som ledare ska jobba för att säkra att arbetsmiljön ger människor längre perioder av sammanhållande arbete. Det kan göras på många olika vis, men börjar i insikten att det finns en ledaraspekt här.

I boken Positive Psychology at Work så diskuteras begreppet ”flow” utförligt. Det finns en rad faktorer som måste falla på plats för att vi ska uppleva flow, men ett absolut villkor är att vi får en längre period av tid i vårt arbete utan allt för många avbrott. Att uppleva flow är något som vanligtvis uppfattas som mycket positivt för människor och undersökningar visar att förändringar på en arbetsplats som gör det möjligt för människor att uppleva just flow i sitt arbete, uppfattas som mycket positivt. Dessutom ökar produktiviteten markant.

Olika syn på tid

I videon är Casey inne på att chefer/ledare och de som skapar ser på tid på olika vis. Jag tycker helt klart att han har en poäng! Tyvärr så möts två världar här. Vi som ledare ser styrkan i att människor hjälper varandra, är välinformerade och att svarstiden är kort då det gäller viktiga frågor och aktioner. Team och människor ska vara agila, det är vår tids sanning.

Det finns också en trend där många vill fördela ut ledarens vardag till de som skapar. Skälet kan vara att man vill minska antalet ledarnivåer eller så är det en del i en strävan efter delaktighet. I det här perspektivet är det en balansgång som inte alls är så självklar hur den ska se ut. Jag är ju av åsikten att över tid så trumfar effektivitet allt! Om vi får ner vår verksamhets kraft i backen så finns alla förutsättningar för nöjda kunder, medarbetare och chefer. Att de som skapar får möjlighet att göra det på rätt sätt är en nyckelfaktor i effektiva organisationer.

 

 

Summering

Jag kan känna att synen på arbete i det moderna kontorslivet ibland försvinner i alla vardagssysslor, möten och avbrott som blir. I det syndar jag ibland som ledare och smittar min omgivning med samma problem.

Det finns några saker jag vill lyfta fram här. Den första handlar om att skapande kräver längre perioder av tid. Den insikten kan användas på flera sätt. Jag kan se när jag själv ska skapa något och förstå att det kräver att vissa förutsättningar. Jag kan också se och förstå när andra har sina block av tid som de behöver.

Men jag vill också peka på att det finns en ledarutmaning och möjlighet här. Vi kan som ledare göra skillnad genom att skapa förutsättningar för våra medarbetare och oss själva att få rätt tid med rätt kvalité.

Hur, kanske du tänker? Men det får bli ett annat inlägg!

TV-programmet Robinson – Vad är ledarskap?

Jag följer TV-programmet Robinson på TV4 med mina två äldsta barn, som är 13 och 11 år, och det är riktigt roligt. Tillsammans diskuterar vi det som händer.  Vi får möjlighet att prata om och reflektera kring gruppdynamik, vad som är rätt och fel i mänskliga möten och vad en god ledare bör göra, eller inte göra. Dessutom har mina studier i psykologi och ledarskap gett mig insikter som jag nog inte haft förut och det gör att jag ser på saker och ting med nya ögon.

De flesta har säkert kommit i kontakt med programmet någon gång i sitt liv, men för er som inte gjort det så börjar jag med en kort sammanfattning av programidén. Sedan ska vi analyser beteenden.

Robinson på någon minut

Psykologer och andra med erfarenhet av gruppsykologi väljer ut cirka 20 personer som ska få tävla i överlevnad och socialt spel på en ö. Endast en person kan vinna tävlingen, men man tävlar inledningsvis i lag. Varje vecka genomförs ett antal tävlingar, där den viktigaste handlar om vilket lag som ska komma till ö-råd och rösta ut en deltagare. Det är genom ö-råden som antalet deltagare sakta minskar.

Det grundläggande upplägget är smart för den som vill studera gruppdynamik och sociala processer då:

  1. Individerna som väljs ut som deltagare väljs på ett sådant vis att gruppdynamiken bli utmanande redan från början.
  2. Ingen formell ledare utses i grupperna innan tävlingen börjar, eller senare. Det borgar för en tuff inledningsfas där alla söker sin roller och många slåss om att vara herre på täppan.
  3. Tävlingarna som genomförs mellan utröstningarna kan ge gruppen eller enskilda individer fördelar. Många av tävlingarna är fysiska eller gynnar personer med starkt psyke, vilket på något vis ligger i linje med ”överlevnadstänket” som finns i programmet. Men utröstningen som görs vid varje ö-råd, av deltagarna själva, blir en mycket komplex historia som bland annat avgörs av förmågan att skapa allianser; fysisk förmåga grundat på om man är en belastning eller tillgång; om man är ett hot och möjlig slutsegrare och också på hur allmänt populär man är i sin grupp.
  4. Så tillsätter man en katalysator i soppan genom att ge deltagarna lite mat och enkla livsförhållanden – de sover under bar himmel. Dessutom utformas tävlingarna så att det är lätt att skapa syndabockar och hjältar.

Det som varit mest intressant så här långt har varit våra diskussioner, och mina egna reflektioner, kring två starka individer: Nick och Carolin.

Nick och Carolin är fysiska praktexemplar med muskulösa kroppar som placerar dem bland några promille av befolkningen, åtminstone utseendemässigt. Carolin är i 45-års åldern, medan Nick passerat 50. De tycker nog själva också att de har ett mycket starkt psyke och vill uppenbarligen ha en ledande roll i de flesta sammanhang. Som grädde på moset hamnade båda i samma lag.

Vi har alltså mogna människor med stor livserfarenhet; stor fysisk förmåga; vilja att leda och en, enligt egen utsago, god förmåga att prestera under press. I någon mening vore de uppenbara kandidater för att bli så väl formella som informella ledare i gruppen. Men båda har misslyckats totalt. Nick var den första som blev utröstad och Carolin är långt ifrån populär och riskerar nog att åka ut den här veckan.

Det vore lätt att måla upp Nick och Carolin som två tuppar och förvänta sig att de skulle slås mot varandra, men så var det inte. Tvärtom så verkade de komma väldigt bra överens. Det är i relationen till de övriga i gruppen problemen uppstår.

Låt oss vrida och vända lite på de här och se om det finns något vi kan lära.

Jag kommer fortsättningsvis vara ganska kritisk till Nick och Carolins beteenden och i det sammanhanget så kan det vara viktigt att förstå att jag aldrig träffat någon av dem och jag har ingen aning om hur de fungerar i andra sammanhang. Det jag skriver här baseras endast på det jag sett på TV. Det ger förmodligen inte en rättvisande bild av vare sig Nick eller Carolin.

Min främsta reflektion är att Nick och Carolin agerar i ett typiskt transaktionellt ledarskap och de utövar det ledarskapet genom att klaga. Nick hade en hel del andra brister förutom det i sitt beteende, men det som gör Nick och Carolin väldigt lika är just det de kallar sin rättframhet och ärlighet. De är öppna med det som de tycker är fel och det som de tycker behöver ändras. Och när de väl ventilerat sin åsikt står de för den och jobbar för att befästa den och få den accepterad.

Det intressanta är att deras beteende så tydligt visar på flera svagheter med det transaktionella ledarskapet. Låt oss ta ett exempel: Carolin tycker en av de äldre deltagarna varit lat en dag.  Hon är öppen med det och säger det till sin lagkamrat. Som vi nog kunde förvänta oss så blir han sur. Det leder till personliga konflikter och att den här personen känner sig mindre delaktig i teamet under en period. Han måste dessutom avsätta energi, vilket han hade brist på innan och det var också en av orsakerna till att han slöade, på att hantera konflikten. Resultatet blir att den här personen snarare fortsätter prestera svagt, än tvärtom. Carolins gnällande ger honom inte heller någon möjlighet att, på ett enkelt sätt, bli delaktig i någon aktivitet kommande dag. Carolins klagan är alltså inte alls framåtriktad egentligen. Dessutom, om nu lathet skulle vara en djupt liggande egenskap hos denne äldre herre, finns det någon som tror att en ordentlig tillsägelse skulle ändra detta beteende för evig framtid? Knappast!

Forskning visar att det är svårt att nå framgång med negativ feedback och att det är svårt att nå förbättring genom att angripa människors svaga punkter. I stället kan det vara en självförstärkande negativ spiral man kliver in i, vilket årets Robinson visar. Det beror dels på att vissa beteenden sitter hårt rotat i människor, det är svårt att ändra beteenden rent allmänt, och sannolikheten att man ska kunna förbättra en persons svaga sidor är ganska liten. Dessutom, om man ändå vill försöka, så visar exempelvis forskning och erfarenhet kring kognitiv beteendeterapi på vikten av att jobba med önskat beteende för att få framgång. Att klaga och peka på brister ger väldigt lite. Forskningen visar också att behovet av att förstärka och kommunicera önskat beteende dessutom är större i gruppsammanhang (det får bli ett eget inlägg, men att påverka en grupp är mer komplext än att påverka en individ). Att vissa personer använder sina vinnande beteenden inom de områden de är duktiga stärker gruppen mer än att samma individer jobbar individuellt med att förbättra sina svagheter. Allra sämst i ett gruppsammanhang är att människor öppet får utstå kritik.

En organisation kan välja att fokusera på att arbeta bort negativa beteenden och ageranden, eller fokusera på att förstärka de beteenden som är önskvärda. Det är svårt att i någon stor omfattning göra både och vilket programmet visar. Efter att Nick och Carolin trätt med någon om ett oönskat beteende har de svårt att växla till goda ledare och de som de trätt med ställer inte upp på ledarskapet.

Så, åter till Robinson. Vi har alltså två starka individer som säger sig vilja leda gruppen och som vill bli vinnare i årets tävling. Båda använder sina fysiskt imponerande framtoning och sin intellektuella kapacitet på att påtala andras fel och brister.

Har de fel när de identifierar bristerna? Nej, inte nödvändigtvis!

Är de delaktiga i att skapa problemen och accelerera dem? Absolut!

Gör de laget starkare? Inte alls!

Är de rättframma och ärliga? Ja!

Står de för en öppen dialog? Ja, men som vi varit inne på hela tiden så leder dialogen ingen vart!

Det som gör det här extra intressant är att Robinson mer är som ett idrottsevenemang än en arbetsplats. Av någon anledning så har de flesta lättare att köpa att exempelvis Norges skiddamer förmodligen inte blivit så bra bara beroende på att man skällt på dem hela tiden. Eller att ledarna bara stått på sidan som betraktare och kommenterat, i efterhand, vad man tyckte var tveksamt agerande i träning och tävling. Nej, inom idrotten är det nog lättare för de flesta att tänka sig att ledarbeteenden som ger energi, tar tillvara starka sidor och skapar välfungerande grupper förmodligen är bättre än motsatsen. Och de flesta tror nog att ledarna försöker göra det lätt för sina idrottskvinnor att lyckas med viktiga beteenden. Trots det så faller alltså två av deltagarna i ett rejält potthål och beter sig som om de gått en 50 år gammal befälsutbildning.

Intressant, men lite märkligt om ni frågar mig.

Fallstudie 3: Att leva här och nu i projekt

För ett par år sedan ansvarade jag för ett team – vi kan säga att jag var teamledare – om cirka 10 – 15 personer där en liten del, i princip en person, arbetade med mjukvara. Resten av gruppen arbetade med andra typer av teknikfrågor långt från mjukvaran. Jag la viss del av min tid på projektet men mycket av mitt fokus var på de underleverantörer vi hade och de arbete teamet gjorde tillsammans med dem. För mig var programmeringsarbetet inte 5% av mitt fokus, något som förstärktes av att våra funktioner sedan länge var färdiga. Vi förvaltade det vi gjort.

Projektet, där vi var en del, var mycket omfattande och mjukvarudelen var inget undantag. Det fanns i storleksordningen 10 – 15 team i projektet och mjukvaruverksamheten omfattade flera hundra personer. Vi var organiserade i en klassiskt pyramid med en huvudprojektledare i toppen, delprojektledare, teamledare och ingenjörer.

En gång i veckan – på fredagar – hade vi ett omfattande systemtest/regressionstest av mjukvaran och under en period hade vi stabilitets- och integrationsproblem i princip varje vecka.

Fortsätt läsa

Are you empowered? – Vad det är och varför det är viktigt?

Hur kan vi själva bli och skapa medarbetare som är ”empowered”. Har du hört begreppet och vet du vad det innebär? Empowered översätts på svenska till egenmakt, vilket för de flesta inte säger så mycket mer än det engelska ordet. Motsatsen till egenmakt kan sägas vara en inlärd hjälplöshet och begreppet är centralt i sammanhang där det finns en önskan om att människor känner att de har såväl ansvar för, som möjlighet, att påverka sin situation. En hög grad av egenmakt påverkar exempelvis en persons möjlighet att komma ur drogberoende, arbetslöshet, hantera sjukdomar och det påverkar i högsta grad individers prestation på sin arbetsplats. Medarbetare med en hög grad av empowerment agerar självständigt i linje med företagets önskemål och strategier, bevakar sin egen produktivitet och hanterar problem och avvikelser när det händer, där det händer. De är oftare beslutsmässiga, mer kreativa och lojalare än individer med lägre egenmakt. I sammanhang där människor företräder verksamheten i någon form, som projektledare ofta gör i möten med kunder och underleverantörer, visar undersökningar att egenmakt är extra viktig och leder till nöjdare kunder och effektivare verksamhet.

Fortsätt läsa

Fallstudie 2: När det inte går att skilja på projekt och verksamhet – del 2

Det här är del två på den fallstudie vi tidigare påbörjat. Börja gärna med att läsa den då jag inte väljer att repetera något material idag utan går direkt på slutsatser och lärdomar.

I de flesta företag som arbetar med komplexa produkter i en konkurrensutsatt marknad  kan endast väldefinierade projekt skapas som resultat av arbete i projekt. Detsamma gäller arbetspaket och detaljerade nedbrytningar av arbetsinnehållet; det är endast när kompetensen hos utförarna i projektet är närvarande som rätt kvalité på definitionsarbete kan nås och effektiva arbetsformer skapas. Det skapar sanning nummer ett:

Ett projekt måste hela tiden arbeta med att förtydliga och definiera arbetsinnehåll och arbetsformer. Naturligtvis bör projektets syfte vara definierat vid projektstart men det är en utopi att tro att detta kan göras speciellt detaljerat. 

  1.  Projekten måste hela tiden sträva efter att förtydliga målet med olika aktiviteter och insatser så att det blir tydligt att aktiviteter faktiskt blir avslutade. Det handlar om att säkerställa verkan och värde. 
  2. Projekten måste ha en fungerande dialog med en styrgrupp så att projektets mål och omfattning kan justeras under projektets löptid.

Sanning nummer två hittar vi i rörigheten som uppstår när projektets genomförare hela tiden prioriterades på annat:

Över tid trumfar effektivitet allt!

 

 

Det spelar ingen roll hur många projekt ett företag har, hur många linjechefer med egen agenda som finns eller vad som är ledtidskritiska aktiviteter med hög risk. Röriga företag, och människorna som verkar däri, hittar alltid ett skäl till att starta ytterligare en aktivitet även om det innebär ytterligare splittring av resurser, tid och energi. Men jag har inte sett ett enda dåligt fungerande projekt eller företag som varit fokuserade på nuet, på sin förmåga att leverera och komma till avslut i pågående verksamhet. Vad jag sett däremot är välfungerande projekt som haft sådan effektivitet att man helt enkelt svalt tillkommande jobb; riskutfall och offertarbete för framtida projekt utan att några planer ändrats.

På högsta managementnivå är det lätt att få acceptans för att projekten ska ledas så att rätt mål och verkan nås i stort som smått. Det är inte heller några problem att få gehör för att verksamheten sak vara effektiv även om det kan vara läpparnas bekännelse. Problemen uppstår där verkligheten drabbar företag och organisationer. Det är i verkligheten kunder behöver hjälp; nya releaser av programvara för tidigare kunder måste utvecklas och släppas; där säljavdelningen har en kund som vill ha offert snarast och det nya häftiga teknikprojektet, som är företagets framtid, ska dras igång.

Det är i verkligheten tvisterna börjar. Om vem som ska göra vad och om vems resurser det är som ska jobba. Om prioriteringar och vem som leder. Om nya teamgrupperingar och linjeorganisatoriska hemvister. Men oftast är det bäst att helt enkelt göra jobbet som krävs i befintlig organisation. Att hålla team och grupper intakta. Det kräver att projektledaren kan ta verksamhetsansvar och att chefer kan stödja befintliga strukturer och arbetsformer.

Slutsats

Moderna organisationer har ofta små möjligheter att dela upp verksamheten så enkelt som projektmodellen förespråkar. I själva verket så finns det endast en organisation som ska lösa det som krävs oavsett projektåtaganden, linjestrukturer och strategiska planer. Organisationens kunskap sitter dessutom i huvudsak i utförarorganisationen som ofta är hårt uppstyrd i projektverksamhet. Det sätter vissa sanningar kring projekt, hur de ska formas och drivas på ända och riskerar att skapa en situation där ledare i organisationen mest träter om vem som ska göra och när.  Pusslandet med resurser blir en konstart och individerna som pusslas med tappar lätt sammanhang och motivation. Det är fel fokus! Ledare ska fokusera på att få resultat i den verksamhet som bedrivs och på organisationens effektivitet. När det lyckas blir ofta projekten – eller ibland linjeverksamhet – huvudfokus där verksamheten drivs med hög effektivitet. Tillkommande arbete sväljs av de välfungerande teamen och saker och ting har en tendens att startas vid rätt tillfälle och faktiskt avslutas. Här stödjer cheferna sina team och sina projektledare som möter verksamhetens krav, inte bara projektens.

Hur tydligt uttalad är företagskulturen på din arbetsplats?

Skulle jag kunna komma in på din arbetsplats och läsa om er företagskultur i ett internt dokument? Kan jag som extern person – som potentiell kund eller arbetssökande –  ta del av er kultur och förstå hur hur ni jobbar och tänker? Eller sitter det i väggarna, i så fall är det någon som muntligen kan återberätta hur ni tänker och gör? Eller finns det inget alls?

Kulturen och agerandet i ett företag kan vara en stor konkurrensfördel då det påverkar människors förmåga att prestera; avgör vad som ska prioriteras; lägger grunden för produktiviteten; sätter tonen för ständiga förbättringar samt påverka personalomsättning och sjukfrånvaron. Kulturen avgör också i slutänden vem som jobbar på företaget och hur de människorna agerar i stort som smått.

Men vem eller vad bär kulturen? Hur synliggörs den? Hur hålls den levande? Hur stolta är ni över er kultur?

Fortsätt läsa

Ska vi ha projektmöten, och i så fall vad är syftet?

Stående möten har jag lärt mig att det heter när ett möte återkommer regelbundet på en fast tid och det ska inte förväxlas med stå-upp möten där alla deltagare står upp på mötet för att hålla det kort. Stående möten har en rad för- och nackdelar som enkelt kan sammanfattas med att enkelhet och förutsägbarhet prioriteras medan mötets syfte lätt blir höjt i dunkel efter ett tag. Det i sin tur påverkar effektivitet och arbetsglädje negativt.

Ett av de vanligaste stående mötena som finns i projekt av olika former är projektmötet, ett sorts allmänt informationsmöte som regelbundet återkommer. För mig är ett projektmöte ett typiskt exempel på ett möte dit projektets medlemmar kommer med kaffemuggen som enda verktyg och på sin höjd förväntar sig att bidra med en kort rapportering om något från sitt eget verksamhetsområde. I stället är det projektledaren som drar en hög med slides som hanterar allt från ekonomi till närstående aktiviteter i tidplanen. Det är inte ovanligt att mötet också innehåller en genomgång av projektets aktionslista. Trötta och oinspirerade lämnar sedan projektets medlemmar möteslokalen efter ungefär en timme.

Fortsätt läsa

Fallstudie 2: När det inte går att skilja på projekt och verksamhet – del 1

Fallstudie nummer två är inte så specifik som fallstudie ett var, utan får kanske mer betraktas som en mer allmän betraktelse över moderna kunskapsintensiva organisationers utmaningar vad gäller förutsättningarna att skapa väldefinierade och tidsavgränsade projekt.

Jag var verksam i en organisation som drev sin utvecklingsverksamhet genom att skapa projekt. Oftast innebar arbetet att vi gjorde kundanpassningar med en befintlig produkt som grund, och den nya anpassade produkten skulle införlivas i produktportföljen när projektet var avslutat. Det innebar att en stor del av arbetet redan från början var uppstyrt av historiska beslut kring produkten vi hade som bas och vår organisation som vidmakthöll våra produkter, samtidigt som en rad processer och verktyg för exempelvis produktdata, provning, certifiering och konfigurationsstyrning också var av gud givna. Det här gjorde att projekten hade en stor andel arbete som, även om det ekonomiskt var arbete i projekten för den specifika kunden, genomfördes som en form av kontinuerligt linjearbete. Det i sin tur innebar att projekten i sig inte var så synliga och inte heller alltid involverade i daglig arbetsledning av verksamheten.

Fortsätt läsa